Status as a Service

你有没有想过，为什么有些社交软件让人上瘾，有些却用几天就腻了？我们通常觉得，是因为它们功能不同，有的能发短视频，有的能发照片，有的能写长文。但 Eugene Wei 这篇文章提出了一个更底层的解释，他说，这些产品真正卖的不是功能，而是一种叫“地位即服务”（Status as a Service）的东西。地位，说白了就是你在别人眼里的位置，是被人羡慕、尊重、关注的感觉。我们每个人都在追求这种感觉，只是有的人明显，有的人藏在心里。

文章说，社交产品本质上就是一门生意，它把“地位”这种看不见摸不着的东西，当成一种服务提供给用户，就像网飞提供电影，Spotify 提供音乐一样。但这个服务很特别，因为地位不是产品自己生产的，而是用户之间互相给予的。产品只是搭了一个舞台，让用户在上面表演，然后互相点赞、评论、关注。

所以，一个社交产品能不能火，能不能留住人，关键看它能不能高效地制造和分配地位。如果用户在这个平台上得不到足够多的地位回报，他们就会离开，去别的地方寻找。这就解释了为什么有些产品功能很简单，却能风靡全球，而有些产品功能很全，却无人问津。因为用户不是来用功能的，他们是来获取地位的。功能只是获取地位的手段，手段再丰富，如果得不到地位，也是白搭。

文章举了一个很生动的例子，就是 Instagram 和它的早期用户。Instagram 刚出来的时候，拍照功能其实很一般，滤镜也有限，但它有一个很聪明的设计，就是让照片看起来更漂亮。为什么这很重要？因为早期的 Instagram 用户，很多是摄影师、艺术家、潮人，他们拍的照片本来就好看，加上滤镜就更出彩。他们在 Instagram 上发布照片，收获点赞和关注，获得了大量的地位。这种地位吸引了更多人加入，包括普通人，他们也想获得同样的关注和赞美。于是，Instagram 形成了一个地位循环，越早加入的人，越容易获得地位，因为他们占据了先发优势，粉丝多，内容好。后来加入的人，要想获得同样的地位，就得更加努力，拍更好的照片，或者找到更独特的风格。这就让整个平台的内容质量保持在一个很高的水平，因为每个人都为了地位而竞争。文章把这种机制叫做“地位的游戏”，就像现实社会里的地位竞争一样，只不过它发生在线上，而且规则由产品设计者制定。

文章还对比了另一个社交产品，就是 Facebook。Facebook 早期也提供了地位，比如你有多少好友，你发的状态有多少人点赞。但随着时间推移，Facebook 的地位分配出了问题。因为你的好友列表里包含了你的家人、同事、老同学，他们可能对你的生活并不感兴趣，或者你们的生活圈子不同，导致你发的内容得不到预期的反馈。比如你精心准备了一顿晚餐，拍了照片发上去，结果只有几个亲戚点赞，你可能会觉得失落。而在 Instagram 上，你关注的是你感兴趣的人，他们也对你有兴趣，所以互动更积极，地位回报更直接。文章说，Facebook 的问题在于，它试图把现实中的社交关系全部搬到线上，但现实中的关系是复杂的，有亲疏远近，有权力高低，这些在线上被放大，反而让地位分配变得不公平。而 Instagram 则不同，它构建的是一个基于兴趣的社交网络，你关注谁，谁关注你，都取决于你的内容，这更像是一个纯粹的地位市场，每个人都可以通过展示自己来获取地位，而不受现实关系的束缚。

文章还讲了一个关键概念，叫“地位的流动性”（status mobility）。就是说，在一个社交产品里，地位能不能流动，能不能让新人有机会上升，还是说地位被一小撮人垄断。如果地位被垄断了，比如只有少数大V能获得关注，普通人发什么都被淹没，那么普通用户就会失去动力，因为他们觉得无论怎么努力，都得不到地位。文章用游戏来比喻，如果游戏里只有几个顶级玩家能赢，其他人都赢不了，那这个游戏很快就会没人玩。所以好的社交产品，要设计一些机制，让地位有流动性，比如算法推荐，让新人也有机会被看到，或者话题标签，让内容能突破粉丝圈层。文章提到 TikTok（抖音国际版）就是一个很好的例子，它的算法推荐机制，让即使没有粉丝的人，只要内容够好，也能一夜爆红，获得大量关注。这就是地位流动性的体现。而有些平台，比如早期的微博，如果你没有大V推荐，就很难被看到，地位流动性差，所以后来出现了很多刷粉、买转发的情况，因为地位被垄断了。

最后，文章总结说，社交产品的本质是地位经济，产品经理要像经济学家一样思考，设计合理的地位分配机制，让用户有动力持续参与。但地位也不是万能的，它也有副作用，比如攀比、焦虑、虚荣，这些是地位游戏的必然产物。文章提醒说，用户要意识到，你在社交平台上追逐的地位，其实是产品设计者精心设计的奖励，它不一定是真实的，但它是让人上瘾的。作为一个读者，读完这篇文章，你会重新审视你手机里的每一个社交应用，你会想，这个应用给了我什么地位？我在这里的地位是真实的吗？我是在用产品，还是被产品用？这篇文章写于 2019 年，但它的洞察在今天的短视频时代依然适用，甚至更深刻。它让你明白，为什么有些产品能成为文化现象，而有些只是昙花一现，因为地位，才是社交产品的终极货币。

Why is quality so rare?

我们生活在一个什么都过剩的时代，手机里的应用多到用不过来，但真正好用的却寥寥无几。为什么？为什么高质量的产品这么少见？Linear 这家公司写了一篇文章来探讨这个问题。Linear 是做项目管理软件的公司，专门给开发团队用的，他们的产品以简洁快速著称，在软件圈子里口碑很好。他们写这篇文章，不是想炫耀自己，而是想解释一个现象，就是为什么市面上大多数软件都那么粗糙，那么难用，而像他们这样追求极致品质的公司却很少。文章说，高质量之所以稀有，是因为它需要的东西太多了，而且这些东西往往互相冲突，很难同时满足。

首先，高质量需要品味（taste）。品味就是你对什么好什么坏的判断力，知道什么设计是优雅的，什么功能是多余的，什么交互是顺畅的。但品味不是天生的，它需要大量接触好东西，比如优秀的软件、经典的设计、艺术、文学，还需要不断反思和练习。很多产品团队没有这种品味，他们只是把功能堆砌起来，觉得能用就行，结果产品变得臃肿复杂。文章举了一个例子，比如一个简单的按钮，放在哪里，用什么颜色，多大尺寸，点击后有什么反馈，这些细节都体现品味。有品味的团队会反复打磨，直到按钮看起来和用起来都恰到好处。而没有品味的团队，可能随便放一个默认样式的按钮，完全不考虑用户体验。品味是高质量的起点，也是很多团队缺失的。

但光有品味还不够，还需要一个追求极致的团队文化。文章说，高质量不是某一个人的功劳，而是整个团队共同的价值观。团队里的每个人，从设计师到工程师到产品经理，都要对质量有执念，愿意为一个小细节争论不休，愿意花额外的时间去测试和优化。这种文化很罕见，因为大多数公司都追求速度，希望尽快推出新功能，抢占市场。他们觉得，质量差不多就行，可以以后慢慢改进。但文章认为，质量是产品的一部分，一旦发布，就很难改变用户的第一印象。如果第一版很粗糙，用户可能永远不会再回来。所以，高质量需要团队有勇气说“不”，拒绝那些平庸的设计，拒绝那些不必要的功能。这需要很大的自律和决心，因为诱惑很多，比如老板催进度，投资人要增长，竞争对手出新功能，这些压力都会让团队妥协。

文章还提到一个关键点，就是高质量需要投入时间。一个产品从原型到完美，需要无数次的迭代和打磨，这比快速发布一个粗糙版本要慢得多。但大多数公司没有这个耐心，他们被融资周期、季度目标、竞争压力推着走，不得不加快速度。Linear 自己就经历过这个过程，他们花了很长时间打磨产品，甚至推迟了发布，就是为了确保每个细节都满意。他们相信，慢就是快，因为一旦产品达到高质量，用户就会自发传播，形成口碑，反而比花钱打广告更有效。文章还引用了乔布斯的一句话，说“质量比数量更重要，一个出色的产品胜过一千个平庸的产品”。但这句话说起来容易，做起来难，因为它需要公司从上到下都有这样的信念。

最后，文章说，高质量之所以稀有，是因为它违背了商业世界的主流逻辑。商业世界追求效率、规模、速度，而高质量需要耐心、专注、牺牲。但正是这种稀有，让高质量的产品在市场上脱颖而出，获得用户的忠诚和喜爱。Linear 写这篇文章，也是在表明他们的立场，他们宁可做一个功能少但完美的产品，也不做一个功能多但粗糙的产品。他们希望读者明白，当你遇到一个高质量的产品时，背后一定有一群人在默默坚持，对抗着那些让你妥协的力量。读完这篇文章，你可能会开始留意身边的产品，哪些是真正用心的，哪些是敷衍了事的。你也会明白，为什么有些公司能做出伟大的产品，而有些公司只能做出平庸的东西，因为质量不是偶然，而是一种选择。

The AI-First Marketplace

你有没有想过，为什么现在叫外卖、找家政、订民宿都变得这么方便？其实这背后是一类叫市场平台（marketplace）的产品在起作用。市场平台就是让需要服务的人和提供服务的人在网上碰面的地方，比如外卖平台连接了餐厅和顾客，民宿平台连接了房东和旅行者。这类产品要成功，最关键的事情有两件：一是让需要服务的人能快速找到想要的东西，二是让提供服务的人能及时接到订单。过去，平台主要靠搜索框和推荐算法来做这件事，你输入关键词，平台把结果列出来，你一个个看。

但这样的方式有一个问题，它只能回应你已经想到的需求，你没法描述你还没想清楚的需求。比如你想找一个能帮忙照顾老人、又会做饭、还愿意陪老人聊天的家政人员，这种复杂的要求，传统的搜索框很难处理。现在人工智能出现了，它正在改变市场平台运作的方式，尤其是供给和搜索这两个环节。供给指的是平台上提供服务的人，搜索指的是用户找服务的过程。人工智能让平台变得更聪明，它不只是等你输入关键词，而是能根据你的历史行为、你的偏好、甚至你随口说的一句话，猜出你可能需要什么，然后把最合适的服务直接送到你面前。

比如你以前在平台上请过几次摄影师，人工智能可能会在你下次打开应用时，主动推荐一个新的摄影师，因为你的照片风格和这个摄影师的作品很匹配。这样一来，用户不需要费劲描述需求，供给方也能更精准地接到订单。文章里提到，人工智能会让市场平台从被动响应变成主动服务，平台不再是一个目录，而是一个懂你的助手。这对做生意的人来说意味着什么呢？意味着竞争的重点变了。以前平台拼的是谁的服务商多，现在拼的是谁的人工智能更能理解用户。平台需要用人工智能去重新设计每一个环节，从用户进来看到什么，到下单后怎么匹配，再到服务完成后怎么评价。

如果一个平台能让人工智能帮用户做出更好的选择，用户就会更信任它，更愿意留在上面，而服务商也因为订单更稳定而更愿意长期合作。当然，人工智能也会带来一些问题，比如它可能会放大偏见，如果人工智能学到的数据里本身就有偏见，那它推荐的供给方可能也会不公平。但总的来说，人工智能让市场平台有机会变得更贴心、更高效，它正在把平台从一个连接工具变成一个智能伙伴。读完之后，你会明白为什么现在很多公司都在拼命投资人工智能，因为这不仅是技术升级，而是整个商业模式的核心在变。

Up and Down the Ladder of Abstraction

我们平时思考问题，有时候会想得很具体，比如今天中午吃什么，有时候会想得很抽象，比如人生的意义是什么。这种在具体和抽象之间来回切换的能力，其实是人类思维里非常关键的一部分。但很多人没有意识到，我们使用的工具，比如纸笔、电脑软件，往往只支持某一个层次的思考，要么太具体，要么太抽象，很难帮我们在不同层次之间自由穿梭。这篇文章的作者布雷特·维克托（Bret Victor）是一位很厉害的研究者，他一直在思考怎么设计工具来帮助人们更好地思考。

他讲了一个很有意思的概念，叫做抽象阶梯（ladder of abstraction），就像爬梯子一样，我们可以在具体和抽象之间上下移动。他举了一个例子，比如你在设计一个城市交通系统，你可以在很抽象的层面想，比如城市应该鼓励公共交通，也可以在中等的层面想，比如公交车的路线应该怎么安排，还可以在很具体的层面想，比如某个路口红绿灯的秒数应该怎么设置。大多数工具只能让你在一个层面上工作，你要么写一篇抽象的报告，要么画一张具体的图纸，很难同时看到不同层面之间的关系。

作者认为，好的思考工具应该让你能够轻松地爬上爬下，随时切换视角，并且看到每个层面的变化如何影响其他层面。他特别强调了可视化的作用，因为可视化可以把抽象的概念变成看得见、摸得着的东西，让你能直观地感受到它。比如，如果你在调整一个公式的参数，一个可视化的工具可以让你看到曲线如何随着参数变化，这样你就能理解公式背后的意义，而不是只盯着符号。

这篇文章还讲了一个重要的观点，就是我们的大脑其实很擅长处理具体的信息，比如图像、空间、动作，但不太擅长处理抽象的符号。所以，如果我们能把抽象的东西变得具体，就能更好地理解它。作者用了一个生动的例子，他说如果你想理解一个复杂的系统，比如一个生态系统，你可以把它画成一张图，用不同颜色的点代表不同物种，用线条代表它们之间的捕食关系，这样你就能一眼看出哪些物种是关键节点，如果去掉它们，整个系统就会崩溃。这就是把抽象变成具体的力量。

这篇文章读起来可能会有点烧脑，因为它涉及很多认知科学和设计理念，但作者用了很多具体的例子，让这些概念变得容易理解。读完之后，你会开始反思自己平时用的工具，比如笔记本、表格、幻灯片，它们是不是真的在帮助你思考，还是只是让你记录。你可能会想，如果有一个工具能让你在写下一个想法的时候，同时看到它和其他想法的联系，那该多好。这篇文章就像一扇窗，让你看到思考本身是可以被设计和优化的，工具不只是用来完成任务的，它们还能塑造我们的思维方式。

The Hierarchy of Engagement, Expanded

你有没有想过，为什么有些手机应用你每天都会打开，而另一些下载之后就被遗忘在角落里？这个问题看似简单，却是很多做产品的人最头疼的事。他们花了很多钱做广告、搞活动，把用户拉进来，但用户用了一两次就走了，再也不回来。这就像往一个漏水的桶里倒水，倒得再多，桶还是空的。Sarah Tavel 的这篇文章，就是专门讲这件事的。她提出了一套思考框架，叫“参与度层级”（Hierarchy of Engagement），用来解释一个产品到底靠什么留住人，以及为什么有些产品能自己长大，有些却永远需要靠外力推着走。

文章一开始，她先讲了一个很基础但很关键的概念，叫“核心行为”（core action）。你可以把它理解成用户使用这个产品的那个“标准动作”。比如对推特来说，核心行为是发推文；对图片分享应用来说，是发照片；对健身应用来说，是记录一次运动。这个动作必须足够简单，简单到用户不需要思考就能完成，而且做完之后能立刻得到某种反馈，比如看到自己的动态被朋友点赞，或者看到自己的运动数据被保存下来。Sarah 强调，这个核心行为一定要足够“轻”，轻到用户愿意反复去做。如果这个动作本身就很重，比如需要填写很长的表单，或者需要等待很长的加载时间，那用户很快就会失去耐心，转身离开。

但仅仅有核心行为还不够，因为用户可能做了几次就腻了。接下来，她引入了第二个概念，叫“留存”（retention）。留存的意思，简单说就是用户在一段时间之后还回不回来。比如一个应用今天有 100 个人用了，下个星期还有多少人用？下个月呢？如果留下来的比例很低，那说明产品本身没有吸引力，光靠拉新是没用的。Sarah 在这里讲了一个很重要的观点，她把留存分成了两种。一种是“硬留存”，就是用户真的离不开这个产品，因为产品提供了某种不可替代的价值。另一种是“软留存”，就是用户只是因为习惯或者惰性才留着，比如手机里装了一堆应用，其实大部分都没怎么打开过。她认为，真正健康的产品，靠的是硬留存，也就是产品本身成了用户生活中不可或缺的一部分。

那么，怎么判断一个产品有没有硬留存呢？Sarah 提出了一个很形象的比喻，叫“成为习惯”（habit forming）。她认为，当一个产品能够嵌入用户的日常生活，让用户几乎不用思考就会去打开它，那么这个产品就成功了。她举了推特的例子。推特之所以能留住人，是因为它让用户养成了一种习惯，就是随时看看别人在说什么，或者随手发一条自己的想法。这个动作很轻，而且能带来持续的满足感。她还提到，产品应该尽量缩短从“想用”到“用上”的距离，最好让用户一打开应用就能直接进入核心行为，不需要任何多余的步骤。

文章里还有一个核心概念，叫“产品自增长”（product-driven growth），意思是产品本身就能带来新用户，不需要靠外部广告。她讲了一个很关键的机制，叫“内在增长循环”（the internal growth loop）。这个循环是这样的，用户使用产品，产生某种内容或者动作，然后这个内容被其他用户看到，吸引他们也来使用产品。比如在图片分享应用上，用户发了一张好看的照片，他的朋友看到后觉得不错，也下载了应用。这样，用户越多，内容越多，内容越多，吸引的新用户也越多，形成了一个正向的循环。Sarah 强调，这个循环要成立，核心行为必须能产生某种“副产品”，也就是能被别人看到的东西。如果用户的行为是私密的，比如记账，那就很难形成这种循环。

但她也提醒，并不是所有产品都能轻易形成这种循环。有些产品需要用户达到一定的数量，才能产生足够的网络效应。网络效应的意思是，一个产品对用户的价值，取决于有多少其他用户在使用。比如电话，只有一个人装电话是没用的，必须有很多人装，电话才有价值。Sarah 把这个叫做“冷启动问题”（cold start problem），就是产品刚上线时，用户很少，价值很低，怎么吸引第一批用户？她认为，产品可以先用一些“非核心”的功能来留住早期用户，等用户量上去了，再慢慢引导他们使用核心功能。她还提到，产品应该不断优化核心行为的体验，让它越来越轻，越来越快，这样用户才会越来越频繁地使用。

整篇文章读下来，你能感觉到 Sarah 是在用一种很务实的方式，把“留住用户”这件事拆解成一个个可以操作的小步骤。她不是在讲什么高深的理论，而是在讲一个朴素的事实，如果一个产品不能让用户养成习惯，不能自己生长，那它迟早会被淘汰。这篇文章虽然写于几年前，但今天读来依然很有启发。它让我想到，其实不只是产品，任何需要长期投入的事情，都遵循类似的规律，你得找到那个最核心的、最简单的动作，然后不断重复，直到它变成习惯。

The Web's Grain

想象一下，你是一个木匠，手里有一块木头。你不会硬要把木头雕成一块石头的样子，因为那样既费劲，又不好看。你会顺着木头的纹理来雕刻，让最后做出来的东西看起来像是木头自己长成那样的。Frank Chimero 的这篇文章，讲的就是网页设计里的这个道理。他说的“网页的纹理”（The Web's Grain），就是指互联网本身那种独特的、与生俱来的特性。他认为，好的网页设计，应该是顺着这种纹理来做的，而不是逆着它。

那网页的纹理到底是什么呢？Frank 说，网页最根本的特性，就是它是一块可以无限延伸的画布，而且这块画布永远在变化。你看，一张纸是固定大小的，一本书也是固定大小的，但网页不一样，它在手机上是一个样子，在电脑上又是另一个样子，甚至可以拉伸到任何尺寸。所以，设计师不能像设计印刷品那样，把内容固定在一个框框里。他提出了一个很形象的说法，叫“流动的布局”（liquid layout），意思是网页应该像水一样，能适应任何容器。这听起来很抽象，但其实很好理解，就是网页的内容应该能自动调整，不管屏幕多大或多小，都能舒服地展示。

但光有流动性还不够，Frank 还谈到了网页的另一个特性，就是它可以“链接”。网页上的文字和图片，可以随时跳转到另一个地方。这就像一张网，每个节点都和其他节点相连。他举了一个很具体的例子，说你在读一篇文章时，看到某个词，可以点一下，就跳到另一篇相关的文章。这种体验是印刷品永远做不到的。所以，网页设计不应该只是把文字和图片堆在一起，而应该考虑如何利用链接，让读者可以顺着自己的兴趣，在信息之间自由穿行。

文章里，Frank 还讲了一个很深刻的观点，他说网页设计应该“尊重用户的选择”。什么意思呢？就是用户打开网页时，他们有权利决定看什么、不看什么，他们可以滚动、点击、返回。设计师不能强迫用户按照你设定的路径来浏览。比如，有些网站喜欢用很长的滚动页面，把所有内容都堆在一页上，但用户可能更喜欢点击翻页，因为他们可以控制节奏。Frank 认为，好的设计应该是“可浏览的”（browsable），让用户可以随意地扫一眼，或者深入阅读，而不是被锁在一个线性流程里。

他还谈到了网页的“开放性”（openness）。网页不像应用，应用是一个封闭的盒子，你只能用它提供给你的功能。但网页是开放的，任何人都可以链接到你的页面，你也可以链接到任何人的页面。这种开放性，让网页成为一个巨大的、互相连接的信息空间。Frank 说，设计师应该利用这种开放性，而不是试图把用户关在自己的网站里。比如，你可以引用别人的文章，然后链接过去，这样用户就能看到更丰富的世界。这让我想到，现在很多网站都希望用户留在自己这里，恨不得把所有内容都复制过来，但 Frank 的观点是，恰恰是这种开放和链接，才让网页变得有价值。

最后，Frank 总结说，网页设计不是要追求完美，而是要追求“合适”。就像木头有纹理，网页也有自己的脾气。如果你硬要把它当成一张海报来设计，那结果肯定是别扭的。但如果你顺着它的纹理，让它自由地流动，让它充满链接，让它保持开放，那你就能做出真正适合网页的东西。这篇文章写于 2015 年，但今天看来，它说的道理依然适用。现在的网页越来越复杂，有各种动画、特效，但有时候我们忘了，网页最本质的东西，其实是文字、图片和链接。Frank 提醒我们，要回到网页的本源，去感受它那种独特的、流动的、开放的气质。

Come for the Tool, Stay for the Network

你有没有遇到过这样的情况，一个软件你一开始只是因为某个小功能才用的，比如一个能快速记笔记的小工具，或者一个能帮你整理照片的应用。你用着用着，发现里面居然能看到朋友也在用，还能和他们互动，于是这个软件就从你的工具变成了你的社交圈。这其实是很多产品悄悄变强的路径，先靠一个有用的小工具把人吸引进来，等人多了，再靠人和人之间的联系把人留住。Chris Dixon 的这篇文章讲的就是这个道理，它有个很形象的说法，叫“为工具而来，为网络而留”。

文章里举了一个很典型的例子，就是早期的 Instagram。它一开始其实是一个签到工具，叫 Burbn，功能很杂，后来团队发现大家最喜欢的是分享照片，就砍掉其他功能，只留下拍照和分享。但光有拍照还不够，如果没有朋友看，你拍完照片发上去，没人点赞没人评论，你很快就会觉得没意思。所以 Instagram 后来接入了通讯录，让你能找到已经注册的朋友，这样你发照片就有回应了。你最初是为了一个修图滤镜来的，但后来留下来，是因为你的朋友都在这里，你在这里有社交关系。

另一个例子是 PayPal，它最早是一个在 Palm Pilot 上转账的工具，那时候用的人很少。后来他们发现 eBay 上的卖家需要收钱，就专门针对这个场景做了优化，让卖家可以把收款链接发给买家。卖家为了收钱而来，但后来发现买家也在用，大家互相转账，就形成了一个支付网络。你为了一个实际需求而来，但最后你留在这个网络里，是因为别人都在这里，你不得不在这里。

这个逻辑其实很反直觉。很多产品一开始想的是“我要做一个社交网络”，但社交网络最难的就是冷启动，你没人，别人就不来，别人不来，你更没人。但如果你先做一个工具，工具本身就有价值，哪怕只有一个人用，他也能得到好处。然后你再慢慢把工具里的人际互动加进去，让用户之间产生连接。这样网络不是一上来就硬造的，而是从工具的使用中长出来的。

文章里还提到，工具和网络的边界有时候会模糊。比如有些工具，你用它的时候，其实已经是在和网络互动了。像 Wikipedia，你查资料是一个工具，但每一条词条都是别人编辑的，你查到的内容本身就来自网络。还有像 Delicious 这种书签工具，你存书签是为了自己方便，但存得多了，大家就能看到别人存了什么，这又变成了发现新内容的网络。

这篇文章虽然是 2015 年写的，但今天看依然很有用。你想想微信，一开始就是个聊天工具，后来有了朋友圈，有了支付，你为了聊天而来，但最后你留在这里，是因为你的整个社会关系都在这里。再想想很多新兴的 AI 产品，一开始是一个写作助手，但如果你能和别人分享你的作品，看到别人的作品，它就可能变成一个创作社区。

所以，如果你在做产品，或者你只是好奇一个产品为什么能火，这个思路值得记住。不要一上来就想做一个大而全的社区，先做一个对一个人有用的工具，哪怕很小众。等有人用了，再慢慢把人与人之间的连接加进去。工具帮你赢得第一批用户，网络帮你留住他们。但也要注意，不是所有工具都能变成网络，这需要工具本身有社交属性，或者你刻意去引导用户互动。而且，一旦你引入了网络，就要开始处理社区规则、内容质量这些问题，这比单纯做工具要复杂得多。但如果你能走通这条路，你的产品就有了护城河，因为用户之间的关系是别人很难复制走的。

1,000 True Fans

我们常常听到一个说法，说做内容、做产品，一定要做大，要有几百万用户，要成为头部。但 Kevin Kelly 在这篇文章里提出了一个完全相反的想法，他说，你只需要一千个真正的粉丝，就能体面地生活。这里的“真正粉丝”不是那种偶尔看一眼的路人，而是愿意为你掏钱的铁杆支持者。他们买你出的每一本书，买你做的每一个产品，甚至愿意为你的创作众筹。只要你能有一千个这样的人，你就能靠他们养活自己。

这个想法听起来很理想，但文章里其实算了一笔账。他说，一个真正的粉丝，一年在你身上花一百美元，这个数字对很多人来说，就是买几本书或者看几场演出的钱，并不夸张。一千个粉丝，一年就是十万美元。如果按人民币算，大概七十多万，在不少地方，这已经能过上不错的生活了。所以，你不需要讨好所有人，只需要让一千个人特别满意。

但这里的关键是，你要怎么找到这一千个人？Kevin Kelly 说，你要直接和粉丝建立联系，不要经过中间商。比如你是一个画家，你可以在网上卖你的画，而不是只靠画廊；你是一个音乐人，你可以自己做专辑卖给听众，而不是只靠唱片公司。互联网给了你这种可能，你可以用博客、社交媒体、众筹平台，把作品直接送到喜欢的人面前。

文章里举了一个例子，说有一个日本摄影师，他拍了一组照片，放在网上，并不指望能卖钱，但有人喜欢，就愿意付费下载。他可能只有几百个买家，但每个买家付的钱不多，加起来也够他继续拍下去。还有一个例子是，一个作家，他每写完一章就发在博客上，读者可以付费提前看，这样他不用等写完一整本书再出版，就能持续获得收入。

这篇文章的核心观点，其实是给创作者指了一条路，你不用和大公司拼流量，你只要服务好一小群人。但要做到这一点，你必须有真正的才华，或者至少是真正独特的价值。因为粉丝不是傻子，他们愿意花钱，是因为你给了他们别处得不到的东西。而且，这一千个粉丝不是一成不变的，有人会离开，也有人会新加入，所以你要持续创作，持续吸引新的支持者。

这个想法在今天看来，其实更有生命力。现在有各种会员制、订阅制、打赏机制，都是为了让创作者能直接靠粉丝养活。比如很多视频博主，靠的就是一小群忠实的观众，他们每月付费，换取独家内容。又比如一些独立开发者，他们做一个很小的工具，只有几千个用户，但每个用户都愿意付费，他们就能活得很好。

所以，如果你也在做创作，或者想做一个自己的小事业，不要被“必须做大”的想法吓住。你可以先想想，有没有一百个人，他们非常需要你提供的东西，愿意每年花一百美元。如果有，你就有了一百个种子用户。然后慢慢积累，朝着一千个真正的粉丝去努力。这条路不一定容易，但至少是可行的。而且，当你有了这一千个粉丝，你获得的不仅是收入，还有自由。你不需要迎合大众，只需要让他们满意。你做的每一件事，都是你想做的。

Taste for Makers

我们常常会碰到一种说不清道不明的感觉。同样两件东西，一件用起来顺手，看着也舒服，另一件功能差不多，却总觉得哪里不对劲。这种感觉在挑选日常用品时会出现，在打开一个手机应用时会出现，甚至在阅读一份文档时也会出现。我们通常把这归结为个人喜好，觉得萝卜青菜各有所爱。但保罗·格雷厄姆在这篇文章里想说的是，这种看似主观的感觉背后，其实有相当客观的规律，而这个规律，就是我们常说的品味。他写这篇文章，是想给那些做东西的人，尤其是做软件和互联网产品的人，一个重新理解自己工作的角度。因为在他看来，品味不是装饰，不是最后涂上去的那层颜色，而是贯穿整个创造过程的核心判断力，它决定了你做出来的东西是平庸还是卓越。

为了说明这一点，他举了一个非常直观的例子，那就是数学证明。很多人觉得数学是冷冰冰的逻辑，和品味毫无关系。但格雷厄姆说，数学家们在评价一个证明时，会说这个证明是优雅的，那个证明是笨拙的。优雅的证明，步骤简洁，每一步都不可避免，像一条顺畅的下坡路，你顺着它走下去，每一步都理所当然。而笨拙的证明，虽然也能得出正确结论，但中间会有很多绕路，很多不必要的复杂，就像你为了去隔壁房间，却先绕到了楼顶再下来。数学家们会偏爱优雅的证明，这本身就是一种审美判断。同样的事情也发生在工程设计里。两个工程师设计同一个桥梁，一个的方案结构清晰，受力合理，材料用得恰到好处，另一个的方案虽然也能用，但节点复杂，计算繁琐，冗余很多。前者会被认为是有品味的，后者则被认为缺乏品味。所以品味并不是艺术家的专利，它存在于一切需要做选择的工作中。

那么，这种品味具体表现在哪里呢？格雷厄姆提出了几个关键词，其中之一是简洁。简洁不是简单，不是把所有东西都砍掉，而是把必要的东西保留下来，把多余的东西去掉。这需要你非常清楚什么是核心，什么只是你习惯的附属品。另一个关键词是永恒。他说，那些真正有品味的设计，往往不是追逐当下流行元素的，而是追求一种超越时间的普遍性。比如古希腊的雕塑，或者文艺复兴时期的绘画，它们历经几百年，今天看依然美。因为它们抓住的是人类共通的东西，而不是某个时代的短暂风尚。还有一点是自然。好的设计看起来像是一直就在那里，浑然天成，而不是被刻意造出来的。就像一棵树的形状，虽然复杂，但每一根枝条都有它的道理，整体是和谐的。这种自然感，来自于创作者对问题本身的深刻理解，而不是对技巧的炫耀。

格雷厄姆还特别谈到，品味是可以培养的，而且培养的方式很特别，那就是多看好的东西。他说，你要把自己的眼光养得很高，高到只有真正好的东西才能让你满意。这个过程有点像学习品酒，你一开始可能觉得什么酒都差不多，但当你喝过很多次真正的好酒，你的舌头就开始能分辨出细微的差别，那些平庸的酒就再也无法入你的口了。同样，当你见过很多真正优雅的设计，你的大脑就会建立起一个标准，之后你再做东西，就会不由自主地朝着那个标准去靠。他提醒说，这个标准要足够高，高到你现在还达不到，这样你才会不断进步。如果你只是满足于自己目前的能力，那你做的每一件事都会是在重复自己，你的品味也就停滞了。

这篇文章写于很久以前，但今天读来，对我们这些使用互联网产品的人，依然很有启发。我们每天打开手机，接触无数的应用和网站，有些我们用了一次就再也不想打开，有些却让我们愿意花时间慢慢探索。这背后，其实就是那些产品背后的人，他们的品味在起作用。一个有品味的团队，会在你看不到的地方，花很多功夫去打磨那些微小的交互细节，去简化那些复杂的流程，去让整个产品的逻辑变得清晰自然。他们不会因为别人都这么做，就跟着这么做，而是会思考，这样做是不是真的合理，是不是真的让用户感到舒服。所以，当你在用一个产品时，如果觉得一切都很顺心，几乎感觉不到产品的存在，那很可能就是因为背后的团队有很好的品味。相反，如果你觉得别扭、困惑、烦躁，那也往往不是你的问题，而是那个产品的品味出了问题。读完这篇文章，你可能会开始用一种新的眼光去看待你身边的一切，从一把椅子到一个软件，你会开始注意到那些藏在表面之下的，关于简洁、永恒和自然的选择。

Growth Frameworks for Your Marketplace

想象你开了一个小集市，一开始只卖水果，生意不错。后来你想，既然大家愿意来买水果，那我也卖卖蔬菜吧，再后来卖卖日用品。但很快你发现，不是所有东西都能顺顺当当加进来。有些摊位一摆上，顾客就来了，有些摊位摆了几天，还是冷冷清清。这个感觉，就像那些做网络交易平台的公司，比如把乘客和司机连起来的打车软件，或者把房东和旅客连起来的租房网站，它们在扩张到新领域、新城市时，会遇到完全不同的情况。这篇文章要讨论的，正是这些平台在扩张时，会遇到什么样的规律，为什么有些扩张很容易，有些却难如登天，以及那些成功的平台，是怎么想明白这件事的。

文章首先点明一个核心概念，那就是网络效应。这个词听起来有点专业，其实很简单，就是说一个平台的价值，取决于用的人多不多。比如一个外卖软件，如果只有几家餐厅在上面，你打开一看，没什么可选的，你就不想用了。但如果上面有几千家餐厅，各种口味都有，你就愿意天天用。而餐厅那边，看到用户多了，也更愿意入驻。这就是网络效应，它让强者越强，弱者越弱。但文章提醒说，这种效应不是均匀分布的，它有时候很强，有时候很弱，甚至在同一个平台的不同部分，强度都不一样。比如打车软件，在一个城市里，司机和乘客互相需要，网络效应很强，但如果你想把业务从北京扩张到上海，你会发现，北京的司机和乘客对上海的司机和乘客没什么帮助，你得从头开始，在上海重新积累两拨人。这就是所谓的本地网络效应，它让地域扩张变得特别辛苦。

那怎么应对这种辛苦呢？文章提出了一个关键思路，叫做从高频到低频，或者反过来，从低频到高频。这里的频率，指的是用户使用一个服务的次数。比如打车是高频，你可能每天用，但搬家服务是低频，你可能一年才用一次。文章认为，如果一个平台从高频服务起家，积累了大量的用户，那么它向低频服务扩张时，会容易一些，因为用户已经信任它了，愿意顺便试试它提供的其他服务。就像你经常在一个超市买东西，如果它新开了一个修鞋的柜台，你可能会愿意去试试，因为你信任这个超市。但如果一个平台从低频服务起家，比如一个专门帮人找搬家公司的地方，它想扩张到高频的打车服务，就会非常难，因为用户一年才来一次，很难建立起使用习惯和信任。所以，选择从哪个点切入，很大程度上决定了你后来的路好不好走。

除了频率，文章还谈到了供需两边的密度问题。一个平台要运转起来，必须同时有供给和需求，也就是要有提供服务的人，和需要服务的人。在扩张到新市场时，这两边都要从零开始，而且它们互相依赖，供给多了，需求才愿意来，需求多了，供给才愿意来。这就像先有鸡还是先有蛋，很难打破。文章提到，有些平台会采用一些策略来打破这个僵局，比如先补贴一边，让司机先多起来，乘客打车就容易，自然就愿意用。或者先在一些人口密集、需求集中的区域重点突破，形成一个小范围的网络效应，再向外辐射。这里面有很多精细的操作，但核心都是要找到那个最小的、能自我维持的网络单元，然后把它复制到其他地方。

文章还特别强调了扩张的节奏和顺序。不是所有市场都值得同时进入，也不是所有服务都适合同时推出。一个平台需要有清晰的战略，知道自己先在哪个城市站稳脚跟，再扩展到哪里，先推出哪个服务，再带动哪个服务。这就像下棋，每一步都要为后面的步法做铺垫。有些平台急于求成，一下子铺开很多城市，结果每个地方都做得不深，用户来了又走了，司机也留不住，最后整个平台都散架了。而那些成功的平台，往往是稳扎稳打，在一个地方做到极致，让用户和供给都形成习惯，再复制到下一个地方。这种克制，其实是很难的，因为面对市场机会，很少有人能忍住不扩张。但文章告诉我们，真正的增长不是看短期的数字，而是看能不能建立起持续运转的网络，这个网络能不能自我强化，能不能抵御竞争。

最后，这篇文章给我们的启发，不仅限于做平台的人。我们作为用户，其实也能感受到这些规律。比如你手机上可能装过好几个外卖软件，但最后留下的那个，往往是在你所在城市做得最扎实的那个，因为它有足够多的餐厅和足够快的配送，让你离不开它。而那些在别处很火，但在你这里没做起来的软件，很可能就是因为它没有理解本地网络效应的重要性，没有在你这片土地上把密度做起来。所以，当你下次打开一个应用，看到上面空空荡荡，或者服务总是不到位时，你可以想到，这背后不只是技术问题，而是一套关于网络、密度和节奏的复杂博弈。这篇文章把这些博弈的规则讲得很清楚，让我们这些外行也能看懂，那些平台巨头，到底是在玩一场什么样的游戏。

Why we committed to a zero-bugs policy

假设你是一家创业公司的创始人，产品卖得不错，但客户投诉越来越多。每次修复一个 bug，又冒出两个新的。团队每天都在救火，但产品永远不够稳定。你开始怀疑：是不是该停下来，把所有 bug 都修完再继续开发新功能？但投资人催着要增长，销售催着要新特性，工程师们也在抱怨“改旧代码不如写新代码有意思”。

Linear 这家公司做了一个很多人觉得“疯狂”的决定：他们承诺零 bug 政策。意思不是产品永远不出错，而是团队把 bug 的优先级提到最高，一旦发现一个 bug，必须立刻修好，不能攒着等以后再说。这听起来很理想化，但执行起来非常痛苦。比如新功能开发到一半，突然发现一个旧 bug，团队就得放下手头工作去修。这会导致功能发布延迟，销售团队可能会跳脚。

但 Linear 认为，这种痛苦是值得的。他们观察到，bug 就像厨房里的蟑螂：你看见一只，说明暗处已经藏了一百只。如果团队允许小 bug 存在，就会慢慢习惯“有 bug 是正常的”，然后代码质量就像温水煮青蛙一样越来越差。更关键的是，客户对 bug 的容忍度极低。一个用户可能因为一个不起眼的操作错误就放弃整个产品。而修复一个已知 bug 的成本，远远低于修复一个被客户发现后才报告的 bug。

为了让零 bug 政策可行，Linear 做了一些组织上的调整。他们要求每个工程师在提交代码前，必须自己测试并确保没有引入新 bug。同时，他们严格控制新功能的进入门槛，只有真正重要的功能才被允许开发。这实际上是一种取舍：用新功能的速度换取现有功能的可靠性。对于一家面向开发者的工具公司来说，可靠性本身就是核心卖点。如果产品三天两头崩溃，再炫酷的新功能也留不住用户。

读完这篇文章，你会意识到，零 bug 政策不是技术问题，而是组织决心问题。它要求团队愿意为质量牺牲短期速度，并且对“什么值得修”有清晰的判断。对于任何做产品的团队来说，这都是一种值得思考的取舍：你愿意为了长期信任，放弃多少短期增长？

The Iceberg Secret, Revealed

想象一下，你是一家软件公司的老板。你的销售团队正在向一个大客户演示产品，一切看起来都很完美。客户问：“这个功能你们有吗？”销售回答：“有。”客户又问：“那个功能呢？”销售再回答：“有。”演示结束，客户很满意，准备签单。但你知道，那些功能虽然看起来有，实际上背后藏着一大堆问题：数据可能对不上，操作可能卡死，用户可能需要绕好几个弯才能完成一个简单动作。

Joel Spolsky 用了一个非常形象的比喻来描述这种情况：冰山。客户看见的只是水面上的一小部分，功能列表、界面截图、操作流程。但水面之下，是巨大的、看不见的复杂性：代码错误、性能瓶颈、安全漏洞、数据不一致、用户培训成本、客服压力等等。销售团队往往只展示水面上的部分，而工程师们则天天在水面下挣扎。

这篇文章的核心观点是：真正决定产品成败的，往往是水面下的那部分。一个功能即使看起来实现了，如果背后有一堆隐藏问题，它实际上等于没实现。比如一个“导出报告”的功能，用户点一下按钮就能拿到 PDF 文件，这看起来很简单。但水面之下，可能有数据格式不对、中文乱码、大文件导出超时、权限校验不严导致数据泄露等一堆问题。这些问题如果不解决，用户就会觉得产品“不好用”，但又说不清哪里不好。

Joel 建议，团队应该把水面下的部分也纳入产品规划中。不要只盯着新功能，要留出时间处理技术债务、提升稳定性、优化性能。这听起来像是常识，但在实际工作中，很少有团队能做到。因为水面上的东西更容易被看见、被衡量、被奖励，而水面下的努力往往不为人知。

这篇文章写于 2002 年，但今天读起来依然一针见血。它提醒每一个做产品的人：不要被表面的功能列表迷惑，真正的竞争力藏在那些看不见的细节里。如果你是一个非技术背景的读者，下次再听到工程师说“这个功能其实很复杂”时，你可以理解，他们不是在找借口，而是在描述那座冰山。

How We Engineer Feedback at Figma with Eng Crits

很多公司做产品，都是先把功能做出来，然后让团队内部的人看一看、挑挑毛病，再改。但Figma这家做设计软件的公司，把这件事做成了一套非常具体的流程，他们管它叫“工程评审”（Eng Crits）。如果你没在大公司做过产品，你可以想象一下：你写了一篇文章，发给几个朋友看，他们各自提意见，有人改语法，有人觉得段落顺序不对，有人建议删掉一段。然后你收到了七八条互相矛盾的反馈，不知道该听谁的，最后只能自己拍脑袋决定。Figma不想让这种事发生。

他们的做法是，当一个功能还处在早期阶段，甚至代码还没写完的时候，就组织一场评审会。会上，负责这个功能的工程师（也就是写代码的人）坐在电脑前，把屏幕共享给会议室里的十几个人，一边操作一边解释自己做了什么、为什么这么做。其他人随时可以打断提问。这个会只有一个规则：所有人必须尊重“作者”，也就是那个写代码的人。作者有最终决定权，其他人的意见只是建议。

你可能觉得这没什么特别的。但关键在细节。Figma规定，这种评审必须发生在功能开发的早期，而不是快做完的时候。因为早期改东西成本低，就像盖房子时地基还没浇水泥，你想改户型还来得及；等墙都砌好了再改，就要砸墙了。另外，他们要求评审会必须有来自不同团队的人参加，比如做用户界面设计的、做后端数据处理的、做测试的。因为不同角色看到的问题完全不同。写代码的人可能只关心逻辑对不对，但做设计的人会问：这个按钮用户找得到吗？做测试的人会问：如果用户输了一个很长的名字，页面会不会崩？

Figma还特意强调，评审不是“挑错大会”。他们用了一个比喻：这更像是在帮作者“看清自己的盲区”。因为写代码的人沉浸在自己的思路里太久，很容易忽略一些显而易见的问题，比如某个操作步骤太绕，或者某个文字提示让人看不懂。而旁观的同事因为没写过这段代码，反而能一眼看出哪里不对劲。

有意思的是，Figma把这个流程写得像一份操作指南，连多长时间开一次会、每次几个人、会上说什么都规定得很细。他们甚至建议，如果评审会上有人提出一个很大的改动意见，比如“整个架构需要重写”，那最好不要当场讨论，而是记下来，会后单独约时间聊。因为评审会的目的不是解决所有问题，而是快速收集反馈，让作者知道自己有哪些地方需要再想想。

读完这篇文章，你可能会意识到，很多团队做不好产品，不是因为大家不努力，而是因为反馈来得太晚、太乱、太模糊。Figma的做法给了我们一个启发：与其等产品做完了再开“复盘会”，不如在做的过程中就开“小会”，让不同角色的人早点介入，用具体的操作和对话代替抽象的报告和邮件。这样改出来的东西，才更像是整个团队一起想出来的，而不是一个人闷头做出来的。

Tools for Thought as Cultural Practices, not Computational Objects

我们每天都在用各种工具：笔记本、日历、待办清单、笔记软件。这些工具帮我们“思考”吗？大部分人觉得工具只是工具，就像锤子只是用来敲钉子的。但有一位叫Maggie Appleton的研究者提出了一个完全不同的看法：思考工具（Tools for Thought）不应该只被当作“计算对象”，也就是一台帮你存东西、算东西的机器；它更应该被看作一种“文化实践”。

这句话什么意思呢？举个例子。你用一个笔记软件记下自己的想法，软件的功能是让你打字、保存、搜索。但如果你把这个软件当成一个“文化实践”，你就会问：我写笔记的方式，是不是受了我上学时老师教的方法影响？我为什么习惯用大纲而不是画图？我记笔记是为了复习，还是为了创造新想法？这些问题听起来有点抽象，但Maggie想说的是，工具本身会塑造我们思考的方式，就像不同文化里的人会用不同的方式讲故事一样。

她举了一个很具体的例子：早期的程序员和科学家，比如道格拉斯·恩格尔巴特（Douglas Engelbart，发明了鼠标和超文本的人），他们设计工具的时候，并不是只想着“怎么让人更快地打字”，而是想着“怎么让人能跟机器一起思考”。恩格尔巴特甚至认为，工具应该能帮人“增强智力”，就像眼镜帮人增强视力一样。但后来，大部分软件公司把工具做成了“效率工具”，只关心你能不能更快地完成一个任务，而不关心这个任务本身值不值得做。

Maggie还提到，很多现在流行的笔记软件，比如Roam Research或者Obsidian，它们的设计思路其实是在回归恩格尔巴特那个时代：让用户能自由地链接不同的想法，而不是把想法塞进固定的文件夹里。但她也提醒，光有软件功能是不够的。如果用户只是把软件当成一个高级的备忘录，而不去改变自己使用软件的习惯，那再好的工具也发挥不了作用。

所以，这篇文章真正想说的是：我们不应该只问“这个工具有什么功能”，而应该问“这个工具鼓励我以什么方式思考”。比如，一个工具如果只支持你按时间顺序写日记，那它就是在鼓励你线性地回顾过去；但如果它支持你随意拖拽、连接卡片，那它就是在鼓励你发散地联想。选择什么样的工具，其实就是在选择一种思考文化。

读完之后，你可能会开始留意自己每天用的那些软件：它们是在帮你整理思路，还是在不知不觉中把你的思路限制在了一个固定的格式里？也许，最好的工具不是功能最强的那个，而是最能让你自由地、像玩一样地去探索想法的那个。

Why books don't work

你有没有过这样的经历：读完一本很喜欢的书，翻到最后一页时觉得自己学到了很多，可过了一两周，别人问起这本书讲了什么，你只能说出一个模糊的印象，具体的内容却怎么也想不起来了。这不是你的错。Andy Matuschak 在这篇文章里提出了一个让人不太舒服但很诚实的问题：书这种媒介，真的适合帮人学会东西吗？

我们通常默认，只要认真读完一本书，知识就会留在脑子里。但 Andy 指出，阅读和记忆是两件完全不同的事。阅读时大脑处理的是理解当下的句子，而记忆需要的是主动提取、间隔重复和把新信息和已有知识连起来。书是线性的，一页一页翻过去，内容只出现一次，之后就没有机会再主动回想。这就像在健身房只看别人举铁，自己从不碰杠铃。

Andy 本人是苹果前交互设计师，也是 Obsidian 等工具的深度思考者。他设计过一种叫“助记媒介”（mnemonic medium）的东西，在阅读中嵌入间隔重复问题，让读者一边读一边巩固。但这篇文章不是工具推广，而是更根本的追问：如果我们真的在意学习效果，为什么还在用五百年前发明的书作为主要载体？

文章里有一个很生动的比喻：书就像一条河，读者坐在船上顺流而下，两岸风景很美，但船不会停下来让你上岸仔细看。真正的学习需要你离开河道，在某个地方停下来，挖掘、连接、反复走同一条路。书的设计鼓励一次过，而不是反复练习。

不过，Andy 并不是说书没有价值。他承认书在传递复杂思想、建立系统框架方面很出色。但他认为，如果把“读过”等同于“学会”，那就误解了书的作用。书是很好的输入，但不是很好的内化工具。如果你真的想掌握一个领域，可能需要把读书和主动回忆、写笔记、教给别人这些动作结合起来。

这篇文章的结尾其实留了一个开放的问题：我们能不能设计出比书更好的学习媒介？不是电子书加高亮，而是真正按照人脑的记忆原理重新设计阅读体验。读完这篇文章，你可能会开始重新看待书架上那些“读过但忘了”的书。不是书不好，而是我们太相信“读一遍就够了”这件事。

How to Do Great Work

Paul Graham 是硅谷最著名的创业导师之一，也是 Y Combinator 的联合创始人。他写了很多关于如何做出好东西的文章，这篇《How to Do Great Work》是他最系统的一篇。题目听起来很大，但他没有给出什么公式或清单，而是从一个人最根本的处境出发：你怎么知道自己该做什么？

文章开头就提出了一个很实际的问题：如果你想做真正有价值的事，第一步不是学习技能或找资源，而是决定把注意力放在哪里。因为人的时间和精力有限，如果你花在错误的事情上，就算再努力，结果也可能很普通。那么，怎么判断什么值得做？Paul 的建议听起来很简单：做你真正好奇的事。好奇心是一种很可靠的信号，它会把你引向那些你愿意花大量时间琢磨、甚至不觉得是工作的事情上。

但这里有一个陷阱。很多人以为好奇心就是“对某个领域感兴趣”。Paul 说的是更具体的：你愿意在洗澡时想、走路时想、甚至睡觉前还在想的问题。不是别人告诉你重要的问题，而是你自己觉得“这到底是怎么回事”的问题。他举了一个例子：如果你想做伟大的工作，就不要先问“这个领域有什么重要问题”，而应该问“我对什么问题最着迷”。因为只有真正着迷，你才能忍受研究过程中那些枯燥、挫败和漫长的等待。

文章里还讨论了“品味”（taste）的重要性。Paul 认为，做出好东西的人通常对自己领域的好坏有很强的直觉。他们能看出什么东西是粗糙的、什么东西是优雅的。这种品味不是天生的，而是通过大量接触好作品、并且不断比较和反思慢慢形成的。如果你做出来的东西自己都不觉得好，那别人也很难觉得好。

关于如何找到值得做的问题，Paul 有一个很实用的建议：不要只盯着那些已经被很多人研究过的“大问题”，而要留意那些看起来很小、但你觉得不对劲的细节。很多伟大的工作都始于一个人对某个小异常的好奇。比如，为什么这个现象和理论预测的不一样？为什么这个工具用起来这么别扭？这些小异常往往是通往重要发现的入口。

这篇文章还有一个很重要的部分是关于“运气”的。Paul 承认，做出伟大的工作确实需要运气，在正确的时间、正确的地点、遇到正确的人。但他强调，你可以通过行动增加运气：多尝试不同的事情，多和有趣的人交流，多去新的地方。运气不是等来的，而是你在移动的过程中撞上的。

读完整篇文章，最让人有收获的可能不是某个具体建议，而是 Paul 对“工作”这件事的态度转变。他把伟大的工作从一种遥不可及的成就，变成了一种可以主动靠近的状态。你不需要一开始就知道自己要做什么惊天动地的大事，你只需要保持对世界的好奇，认真对待那些让你着迷的问题，并且有耐心在别人觉得无聊的地方多停留一会儿。

How can we develop transformative tools for thought?

你有没有遇到过这样的情况：读了一本很厚的书，当时觉得很有收获，可过了几周，能记住的只剩几个模糊的片段。你明明投入了时间，却感觉知识像沙子一样从指缝里漏掉了。这篇文章的两位作者，Andy Matuschak 和 Michael Nielsen，就在思考一个更根本的问题：我们能不能造出一些工具，让思考和学习变得更有效、更持久？不是那种帮你划重点的 App，而是像纸和笔、或者黑板那样，彻底改变我们思考方式的东西。

他们举了一个非常具体的例子。想象你在学量子力学，书上有很多抽象的符号和公式。传统的做法是：你读文字，看公式，然后试着在脑子里想象那些粒子在做什么。但作者设想了另一种场景：你面前有一个交互界面，你可以直接“拨弄”一个量子系统，就像在玩一个物理模拟器。你改变一个参数，系统立刻给你反馈，那个抽象的公式变成了一个你可以观察和操作的东西。这种体验，就是他们说的“变革性思考工具”。它不是帮你更快地完成旧任务，而是让你开始做以前根本做不到的事情。

为什么我们现在没有这样的工具？作者分析了一个关键障碍：我们太容易满足于“增量改进”。比如，电子书只是把纸质书搬到了屏幕上，加个搜索功能，这远远不够。真正变革性的工具，需要重新思考人类如何与信息互动。他们提到了一个历史案例：数学符号的发明。在符号出现之前，人们只能用语言描述数学概念，非常笨拙。一旦有了符号，复杂的计算和推理就变得可能。今天的数字工具，有没有可能达到类似的影响力？

文章花了很大篇幅讨论一个具体的原型系统，叫做“量子计算解释器”。这个工具让用户通过编写和运行简单的代码，来探索量子计算的概念。它不是教科书，也不是视频，而是一个你可以动手“做”的环境。作者自己试用时发现，原本需要花很多时间才能理解的概念，在这个环境里几分钟就有了直观感受。这种“动手做”的体验，比被动阅读要深刻得多。但问题也随之而来：这样的工具很难规模化，需要大量的设计和工程投入，而且它的价值很难用传统的用户增长指标来衡量。

读到这里，你会意识到，作者关心的不只是教育技术。他们问的是：我们能不能像当年发明科学方法一样，发明一种新的“思考方法”？这需要跨学科的合作，需要设计师、程序员、认知科学家和领域专家一起工作。而且，这样的工具往往一开始看起来很奇怪，用户不知道该怎么用，市场也不理解。就像最早的计算机，没人知道它除了算数还能干什么。

文章最后给了一个很实在的判断：要做出真正变革性的思考工具，不能只靠改进现有的产品，而是要回到最基本的问题，人在思考时到底在做什么？我们如何能放大那个过程？如果你对这个问题有好奇心，这篇文章会像一把钥匙，打开一扇你从未注意过的门。

Maker's Schedule, Manager's Schedule

你有没有遇到过这样的日子：一整天都在开会，每个会之间只隔了半小时。你从一个会议室赶到另一个，脑子切换着不同的话题。到了下午五点，你发现虽然一直在忙，但自己真正想做的事情一件都没做。如果你有这样的感受，那么保罗·格雷厄姆（Paul Graham）这篇二十年前的文章，可能比很多新书更能解释你为什么累。

格雷厄姆把世界上的人分成两种时间表。一种叫“经理时间表”（manager's schedule），一种叫“创造者时间表”（maker's schedule）。经理时间表，就是大多数公司里默认的时间表：一天被切成一个个一小时或半小时的格子，每个格子填一个会议。这种时间表适合管理者，因为管理者的工作就是做决定、协调人、给反馈。这些事可以随时开始随时停，不需要长时间连续思考。但创造者的工作不一样。创造者，程序员、作家、设计师、研究者，需要大块的不被打断的时间，才能进入真正的思考状态。

这里的关键是“进入状态”这件事本身需要时间。格雷厄姆用一个很形象的比喻：创造者的一天不是一小时一小时算的，而是以半天为单位。如果你是一个程序员，上午花半小时开了一个会，那整个上午基本就废了。不是因为开会浪费了半小时，而是因为开会打断了你原本可能进入的深度工作状态。开完会回来，你需要重新读代码、回忆思路、找回节奏，这个过程可能又要半小时甚至更久。所以一个半小时的会议，实际消耗的不只是半小时，而是整个上午的产出。

格雷厄姆自己就是这种切身体会的典型。他创办了创业孵化器Y Combinator（YC），同时自己也是程序员和写作者。在YC，他需要见很多创业者，做很多决定，这是典型的经理工作。但他又需要写文章和写代码，这是典型的创造者工作。他发现这两种角色很难在同一天里共存。如果上午安排了一个会议，那整个上午就废了。所以他把所有会议尽量集中在某一天，比如周四，然后把其他日子全部空出来，用于创造性的工作。

这篇文章里还有一个非常具体的例子，讲的是为什么“我们开个短会”这种提议对创造者来说很可怕。因为“短会”意味着你根本没时间进入深度工作，但又必须把时间切碎。你坐在那里等会议开始，会议开完，剩下的时间又不够做任何需要专注的事。结果就是一天被切得零零碎碎，什么像样的成果都出不来。

这篇文章写于2009年，但今天读起来一点也不过时。现在很多公司推崇“异步沟通”（asynchronous communication），比如用文档、消息而不是会议来协作，本质上就是在保护创造者的时间表。但现实中，很多公司仍然默认以会议为中心来安排一切。如果你是一个需要深度工作的人，这篇文章能帮你理解为什么某些工作方式让你痛苦，并且给你一个清晰的框架去跟老板或同事解释：我不是不想开会，我是需要整块的时间才能做出真正有价值的东西。

最后，格雷厄姆并没有说经理时间表不好。他说两种时间表都有道理，只是它们天然不兼容。问题在于，大多数组织的默认设置是经理时间表，而创造者被迫适应这个设置。如果你是一个创造者，你需要主动保护自己的时间，比如把会议集中安排，或者干脆在日历上把大块时间标成“不可打扰”。这篇文章的真正价值，不是告诉你一个抽象的道理，而是给你一个具体的、可以立刻用起来的观察：你的时间表决定了你能做什么样的工作。如果你想要创造性的产出，你就需要创造者时间表；如果你总是被打断，那就别怪自己效率低。

Building at the early stage

假设你刚和两三个朋友决定一起做一款新软件。你们有了一个初步想法，但用户在哪里、产品应该长什么样，都还很模糊。这时候最自然的冲动是：赶紧把东西做出来，放到网上，看看有没有人用。但Linear的创始团队在写这篇文章时提醒你，早期阶段真正重要的不是代码写得多快，而是你选择听谁的反馈、怎么听、以及听了之后改不改。

很多初创公司（startup，也就是刚成立、试图快速找到可持续商业模式的小公司）会犯一个错误：他们以为早期用户越多越好，于是到处拉人注册，然后被各种意见淹没。有人要这个功能，有人要那个界面，团队疲于奔命，产品却越来越四不像。Linear的做法正好相反。他们在早期非常挑剔地选择第一批用户，甚至手动邀请那些真正理解他们想解决的问题的人。这些用户不是随便填个邮箱的人，而是每天都会遇到那个问题、并且愿意花时间和你讨论的人。

为什么这么做？因为早期产品最怕的不是功能少，而是方向错。如果你听了一个不痛不痒的用户的话，做了一个不痛不痒的功能，你浪费的不仅是时间，还有团队对产品信念的磨损。Linear的创始人说，早期阶段的产品开发（product development，就是决定做什么功能、怎么做出来的过程）应该像一个对话，而不是一个广播。你不是在向大众发布一个成品，而是在和一小群人一起探索解决方案。

具体怎么操作呢？他们建议团队保持非常短的反馈循环（feedback loop，就是你做一件事、看到结果、然后调整的周期）。比如，你上午改了一行代码，下午就让那批核心用户试试，晚上就看他们怎么用。如果你等一个月才收集反馈，你很可能已经走偏了很远。Linear自己就是这样做的。他们早期每个版本只给几十个人用，每次更新都直接和用户聊，问他们哪里卡住了、哪里觉得多余、哪里让他们惊喜。

另一个关键点是：不要被“用户永远是对的”这句话绑架。早期用户能告诉你他们遇到的问题，但他们很少能直接告诉你正确的解决方案。如果你完全按用户说的去做，你可能会造出一个拼凑出来的东西，而不是一个连贯的产品。Linear的做法是，认真听用户描述他们的痛苦，然后由团队自己判断什么样的设计能真正解决那个痛苦。用户说“我想要一个按钮”，你要想的是他为什么觉得需要那个按钮，他真正想完成的任务是什么，然后也许你会发现，根本不需要按钮，换一种交互方式更好。

这篇文章还谈到了节奏。早期团队往往容易陷入两种极端：要么拼命加班、快速迭代（iteration，就是不断做小修改、发布新版本），结果把自己累垮；要么因为害怕做错而迟迟不发布。Linear的建议是找到一种可持续的节奏，比如每两周发布一次新版本，每次只做一两件重要的事。这样团队不会太累，用户也不会被频繁的变动打扰。更重要的是，这种节奏能让团队保持对产品方向的敏感度：如果你连续两个版本都没有感觉到产品在变好，那就说明方向可能有问题。

读完整篇文章，你会带走一个很具体的判断：早期创业不是比谁跑得快，而是比谁在正确的方向上跑得稳。而“正确方向”不是靠猜测或用户投票决定的，是靠一小群真正懂问题的人，通过短周期、高密度的对话，一点一点摸索出来的。如果你也在做自己的产品，这篇文章会给你一个很实用的操作指南，告诉你明天早上该做什么、不该做什么。

What is Good Design in the Age of AI?

你打开一个设计工具，输入一句话，它立刻给你生成了三个页面布局。你选了一个，又输入一句话，它自动调整了颜色和字体。整个过程不到一分钟。这是今天很多人对人工智能（AI，就是让计算机模仿人类智能的技术）时代设计的想象：一切变得又快又简单，设计师好像只需要会打字就行了。但Figma的设计团队在这篇文章里提出了一个相反的观点：当AI让“做出来”变得极其容易时，“判断做什么”反而成了更稀缺的能力，而这正是设计（design，指决定一个产品长什么样、怎么用、给人什么感受的过程）最核心的价值。

文章举了一个很具体的例子。假设你要设计一个订机票的界面。过去，设计师要画线框图、做原型、调间距、选颜色，花好几天才能做出一个可用的版本。现在，你用AI工具几秒钟就能生成一个看起来不错的界面。但问题来了：这个界面真的好吗？它让用户更容易找到最便宜的航班吗？它在用户选错日期时提供了清楚的修改路径吗？它有没有让第一次使用的人感到困惑？这些问题的答案，AI并不知道。AI只知道“大多数人做的订票界面长这样”，但它不知道你的用户是谁、他们在什么情境下使用、他们最在意什么。

所以Figma提出，在AI时代，“好设计”的定义从“做得好看”变成了“做出对的判断”。设计师不再只是执行者，而是决策者。你需要决定：这个产品应该先让用户看到什么？哪些信息可以隐藏，哪些必须突出？用户犯错时，是给一个弹窗还是直接帮他们修正？这些判断背后是对用户的理解、对业务目标的理解、以及对人类行为习惯的理解。AI可以帮你快速生成选项，但选择哪个选项、为什么选它，仍然需要人来做。

文章还谈到一个有趣的现象：当AI工具越来越普及，那些只靠“做得快”或“做得像”的设计师会失去竞争力，因为机器做得更快、更像。但那些能定义问题、能说出“为什么这个方案比那个方案好”的设计师，反而变得更珍贵。因为产品团队（product team，负责决定做什么产品、怎么做的一群人）不再需要一个人来画图，他们需要一个人来思考。

Figma自己的产品也在朝这个方向演进。他们不是用AI去替代设计师，而是用AI帮设计师快速生成草稿、整理素材、检查一致性，然后把设计师解放出来，去做更重要的判断。比如，AI可以自动检查一个界面里所有按钮的圆角是否一致，但设计师需要决定：这个按钮到底该不该是圆角的？圆角传递了“友好、安全”的感觉，直角传递了“专业、高效”的感觉，你的产品需要哪种感觉？

读到最后，你会明白一件事：AI不会让设计消失，它会让设计从“手艺”变成“判断力”。如果你是一个正在学习设计的人，这篇文章会告诉你，不要只学工具操作，要多问自己“为什么”。如果你是一个使用设计工具的人，它会让你意识到，那些让你觉得“好用”的界面背后，不是算法的功劳，而是一个设计师在无数个可能中做出了正确的选择。

The Best Continuous Discovery Teams Cultivate These Mindsets

想象你是一个产品团队里的人。你们每周开会讨论接下来要做什么，大家争论该不该加某个功能，最后靠谁的嗓门大或者谁的职位高来决定。结果做出来的东西用户根本不用，或者用了一次就再也不回来。这种场景太常见了，以至于很多团队已经习惯了。但有一群人试图改变这件事，他们叫自己“持续发现（continuous discovery）团队”。持续发现的意思是，不是等到产品做完了再去问用户喜不喜欢，而是在做产品的每一天都在跟用户对话，用小实验验证想法，边做边改。

Product Talk 的这篇文章讲的是，这些做得最好的持续发现团队，并不是因为用了什么神奇的工具或流程，而是因为他们培养了几种特定的思维习惯。其中最关键的一个叫“结果导向（outcome-oriented）”。这不是什么高深的概念。简单说，就是团队不关心“我们这周有没有按计划把功能上线”，而是关心“用户用了这个功能之后，行为有没有变？有没有更频繁地回来？有没有完成我们期望他们完成的任务？”比如一个团队做了一个新按钮，他们不庆祝按钮上线，而是庆祝按钮上线后，更多用户在一周内完成了注册流程。这个区别非常根本。

另一个重要的思维叫“好奇而非确认（curiosity over certainty）”。大多数团队在做一个新功能之前，心里已经有一个答案了，他们去问用户只是想证明自己是对的。好奇的团队不一样。他们真的不知道用户会怎么反应，所以他们会设计开放式的实验，比如给一小部分用户看两个不同的设计方案，观察哪个效果更好，而不是直接问“你喜不喜欢这个”。因为用户嘴上说的和实际做的往往不一样。文章里举了一个例子，一个团队想改善用户注册后的留存率。他们以为用户需要更多教程，但通过观察用户实际行为，发现用户其实是被注册流程里一个多余步骤卡住了。删掉那一步，留存率就上去了。如果他们只是去问用户“你需要更多教程吗”，用户可能也会说需要，但这个答案会把他们引向错误的方向。

还有一个思维是“拥抱不确定性（embracing uncertainty）”。这听起来像鸡汤，但在产品工作里非常具体。一个团队如果觉得自己已经知道答案，就会直接去开发，花几个月时间把功能做出来，然后发现没人用。而一个拥抱不确定性的团队，会先用最快、最便宜的方式验证最危险的那个假设。比如他们不确定用户会不会为某个付费功能掏钱，他们不会先花三个月把功能做出来，而是先做一个假的按钮，点进去显示“即将推出”，看有多少人会点。如果没人点，那这个功能就不值得做。如果很多人点，他们再开始做。这种思维让团队避免了很多白费力气的工作。

这些思维习惯听起来简单，但真正做起来很难，因为公司里的激励机制往往不鼓励它们。比如公司考核的是“功能上线数量”而不是“用户行为改变”，那团队自然就会追求速度而不是效果。所以文章最后其实在说，如果你想成为一个真正以用户为中心的团队，光改流程是不够的，你得先改变大家脑子里想问题的方式。而且这种改变不是一天能完成的，需要团队里的每个人，尤其是管理者，持续地提醒和练习。读完你会明白，好的产品不是靠灵光一现做出来的，而是靠一种日常的、谦逊的、不断追问的习惯慢慢长出来的。

How To Retain More Users With Value-Based Onboarding

你下载了一个新的手机应用，打开之后看到一堆注册表单、功能介绍、教程视频，你填完了所有信息，看了五分钟教程，然后关掉应用，再也没有打开过。这种事几乎每个人都经历过。问题出在哪里？Intercom 的这篇文章说，问题出在 onboarding 这件事上。Onboarding 是产品领域的一个专业词，意思就是新用户第一次使用产品的那段过程，从下载或注册开始，到用户第一次感受到这个产品对他有用为止。很多公司把 onboarding 做成了“教用户怎么用产品”，但用户其实不关心怎么用，用户关心的是“这个产品能帮我解决什么问题”。

文章提出了一个核心观点：好的 onboarding 应该是“基于价值的（value-based）”，而不是“基于功能的（feature-based）”。基于功能的 onboarding 是什么样？就是告诉用户“这是我们的菜单，这是设置按钮，这是分享功能”。用户听完一头雾水，因为他不理解这些东西跟他有什么关系。基于价值的 onboarding 是什么样？就是让用户尽快体验到产品能带给他的好处。比如一个记账应用，不是先教用户怎么分类，而是让用户先记一笔最简单的支出，然后立即看到“你这个月花在咖啡上的钱是 200 块”这个洞察。用户看到这个数字，就会觉得“哦，这个工具有用”。

文章里举了一个具体的例子，是 Intercom 自己产品的一个改进。Intercom 是一个帮助企业跟客户聊天的工具。以前新用户注册后，会看到一堆设置选项和功能介绍。后来他们发现，很多用户注册后什么都没做就走了。于是他们改成了这样：用户注册后，系统自动生成一个模拟的对话界面，里面已经有一条客户发来的消息，用户只需要点一下“回复”，就能体验跟客户对话的感觉。整个过程不到十秒，但用户立刻明白了这个产品是做什么的、自己该怎么用。这个改动让新用户的留存率大幅提升。

文章还强调了一个概念叫“aha 时刻（aha moment）”。这个词的意思是用户第一次意识到这个产品对他有价值的那个瞬间。比如对 Dropbox 来说，aha 时刻可能是用户把文件拖进文件夹，然后发现所有设备上都能看到这个文件。对 Facebook 来说，aha 时刻可能是用户看到有朋友在照片里标记了他。好的 onboarding 设计，就是要让用户尽快到达这个 aha 时刻，越快越好。每多一步操作，用户流失的可能性就增加一分。所以文章建议，团队应该仔细分析自己的数据，找出那些在注册后很快完成某个关键动作的用户，看看他们跟其他用户有什么不同。那个关键动作往往就是 aha 时刻。然后团队要做的，就是让所有新用户都能尽快完成那个动作。

文章最后提醒，基于价值的 onboarding 不是一劳永逸的。随着产品功能增加、用户群体变化，aha 时刻也可能改变。所以团队需要持续观察用户行为，不断调整 onboarding 流程。读这篇文章最大的收获是，你会开始用一个新的眼光看待自己第一次使用任何产品的体验。你会意识到，那些让你在几分钟内就爱上它的产品，背后都经过了精心的设计，而设计的原则不是“教你怎么用”，而是“让你尽快感受到好处”。

The Growing Specialization of Product Management

产品经理这个职位，听起来好像就是一个什么都管的人。但如果你真的在一家科技公司工作过，或者认识几个做产品的人，你会发现他们做的事情差别非常大。有的人整天盯着数据看，有的人天天跟设计师画图，还有的人大部分时间都在跟销售团队开会。Reforge 的这篇文章想说的核心问题就是：产品管理（product management，负责决定做什么产品、为什么做这件事的工作）正在变得越来越专门化，不再是同一种人能做好所有事情。

文章一开始就抛出了一个很具体的现实问题：很多公司在招产品经理的时候，写的是同一套通用要求，比如“要有战略思维、能跨部门沟通、懂用户”。但招进来之后，发现这个人可能很会做增长（growth，想办法让更多用户用产品），却不擅长做平台（platform，搭建底层系统让别人在上面开发）。或者反过来。公司因此浪费了很多时间，产品经理自己也干得很痛苦。

文章把产品管理的专门化分成了几种典型方向。一种是面向用户的产品经理（consumer PM），他们关心的是普通人的日常使用体验，比如一个购物应用结账顺不顺、刷视频快不快。另一种是企业级产品经理（enterprise PM），他们的用户是公司，要满足很多部门的复杂需求，比如一个销售软件要同时让销售员、经理和财务都能用。还有一种是平台产品经理（platform PM），他们的用户是内部的工程师或者其他产品团队，要造一个稳定、好用的底座，让别人在上面盖房子。

每一种方向需要的能力和日常工作的节奏完全不同。比如做增长的产品经理，可能每天都在做实验，A/B 测试（让一部分用户看到版本A，另一部分看到版本B，比较哪个效果更好）一个按钮的颜色或文案，数据说话，决策很快。而做平台的产品经理，一次改动可能要等几个月才能看到效果，因为他们改的是底层，影响的不是终端用户，而是几十个依赖这个平台的内部团队。

文章还特别提到，很多产品经理的职业生涯早期什么都做，这很正常。但到了一定阶段，如果不选一个方向深入，反而会变得平庸。因为每个方向的知识体系、人脉圈子、思考框架都不一样。比如一个做过十年消费产品的经理，突然转去做企业级产品，可能连客户怎么采购软件、合同怎么签都不懂，要从头学。

这篇文章对零背景读者的价值在于：它解释了为什么你看到的“产品经理”这个头衔，背后可能是完全不同的工作。如果你以后想进科技公司，或者你已经在跟产品经理合作，理解这种专门化能帮你更准确地判断一个人到底擅长什么。不要觉得一个产品经理什么都会，那几乎不可能。真正好的公司，会越来越清楚地定义他们需要哪一种专门化的产品经理，而不是找一个万金油。

读完之后你会带走一个判断：产品管理正在像医生或律师一样，分成不同的专科。未来的趋势不是“什么都会一点”，而是在一个方向上扎得很深。这对个人职业规划和公司组建团队都有很实际的启发。

The story of Slack Clips: Prototyping the path to audio and video messages

Slack 这个办公聊天软件，很多人每天都在用。但你有没有想过，为什么它突然开始支持发语音消息和视频消息了？这个功能叫 Slack Clips，它的诞生过程，Slack 的设计团队写了一篇文章，讲得很详细。这篇文章不是讲这个功能有多厉害，而是讲他们是怎么一步步摸索出来的，中间踩了多少坑。

一开始，Slack 团队发现一个很实际的问题：很多人用 Slack 发长文字消息，但文字有时候说不清楚。比如一个设计师想解释一个复杂的界面改动，打几百个字别人还是误解。或者一个远程团队开完会，需要把结论同步给没参加的人，写会议记录又累又容易漏。用户开始自己想办法，比如有人用手机录一段语音发到频道里，但音质差，别人听起来很费劲。

团队意识到，用户需要一种比文字更丰富、但又比开视频会议更轻量的沟通方式。但他们没有直接拍脑袋说“我们做个语音消息功能吧”。他们先做了很多观察和访谈，发现用户真正想要的是“快速表达复杂想法，并且让对方能异步听（不用同时在线）”。注意，这里的关键是“异步”，不是实时对话，而是像发邮件一样，你发出去，别人有空再看。

于是他们开始做原型（prototype，一个粗糙的、能测试的早期版本）。第一个版本很简单：在聊天框里加一个录音按钮，录完直接发出去。但测试后发现一个问题：用户录了一段很长的语音，却不知道怎么剪辑，录错了只能重来。而且接收方在办公室里，突然点开一段语音，外放出来很尴尬。团队又迭代，加了“可以预览再发送”、“可以选择只发给特定的人”、“播放时可以调速”这些细节。

最有趣的部分是视频消息。团队一开始觉得视频太重了，没人会在办公软件里用。但疫情期间，远程工作成了常态，人们面对面交流的机会变少了。他们发现，有些用户开始用手机录一段自己的脸，配合屏幕共享，来解释一个复杂的事情。这种“人脸+画面”的组合，比纯语音或纯文字更能传递情绪和细节。于是他们决定做视频消息，但刻意做得不像 Zoom 那样正式，不需要预约、不需要所有人都同时在线，就是录一段，发出去，别人有空看。

整个过程中，团队反复测试，甚至故意做一些“看起来很奇怪”的版本，看看用户反应。比如他们试过让视频消息自动播放，结果用户觉得被冒犯了。他们也试过把语音和视频放在一个单独的标签页里，结果用户找不到入口。每一次失败都让他们更清楚：用户想要的是“无缝融入现有聊天体验”，而不是一个独立的新功能。

最后上线的 Slack Clips，看起来很简单：在聊天框旁边有一个小按钮，点一下就可以录语音或视频，录完直接发到频道或私聊里。但背后的设计决策很多：录制时自动降噪、播放时默认静音（防止在办公室外放尴尬）、支持倍速播放、可以加文字说明。每一个细节都是在回答“用户到底在什么场景下用”这个问题。

这篇文章对零背景读者的价值在于：它展示了一个真实的产品功能是怎么从“用户抱怨”变成“人人爱用”的。不是天才一拍脑袋，而是笨拙地观察、试错、改进。读完你会带走一个印象：好的设计不是一开始就完美，而是通过一次次“做出来、给人用、看反馈、再改”这样枯燥的循环，慢慢变好的。下次你再用 Slack 发语音消息时，可能会想起背后那些设计师和工程师，为了让你用得舒服，做了多少你可能永远看不见的决策。

The past, present, and future of design and usability with Jakob Nielsen

你打开一个新软件，第一次用的时候，是不是经常要猜某个按钮是干什么的？或者点进去发现界面和你想的完全不一样？这种体验，就是“可用性”（usability）在起作用。可用性说白了就是一样东西好不好用、容不容易学会。雅各布·尼尔森（Jakob Nielsen）是研究这个问题的老前辈，从上世纪九十年代就开始做这件事了。他提出了很多原则，比如“系统状态要可见”，你点了删除，系统应该告诉你“正在删除”或者“已删除”，而不是让你干等着。

尼尔森说，早期互联网的时候，很多网站设计得很糟糕，用户经常迷路。那时候大家觉得“能用就行”，好不好用不重要。但后来发现，如果用户第一次用你的网站觉得困惑，可能就不会再来了。所以可用性成了产品能不能活下去的关键。尼尔森和他的团队通过观察用户怎么用产品，总结出了一套规律，比如按钮要放在用户习惯的位置，错误提示要写得像人话而不是代码错误。

现在，设计工具越来越先进，但尼尔森提醒，技术本身不能解决可用性问题。比如手机应用虽然漂亮，但如果用户找不到“返回”按钮，一样会生气。他认为，未来的挑战在于人工智能（AI）和语音交互。当你的设备没有屏幕，只有声音的时候，怎么让用户知道它能做什么、不能做什么？比如你对智能音箱说“放首歌”，它放了，但如果它放错了，你怎么纠正它？这需要全新的设计思路。

尼尔森还提到，可用性测试（usability testing），就是找真实用户来试用产品，看他们哪里卡住，这件事永远不会过时。无论技术怎么变，只要产品是给人用的，就需要理解人的行为。他的核心观点是：好的设计不是让用户觉得“哇，好酷”，而是让用户觉得“嗯，就是这样，不用想”。读完这篇文章，你会更明白为什么有些产品用起来顺手，有些却让人抓狂，以及未来在AI时代，我们该怎么让机器更懂人。

Dear PMs, It's Time to Rethink Agile at Enterprise Startups

你有没有遇到过这种情况：团队每天站在一起开会，任务写在看板上，两个星期交付一次，一切看起来都很“敏捷”。但客户却总说你们听不懂需求，交付的东西用不上，销售也抱怨产品卖不动。这不是你的错，而是你用的那套敏捷方法，可能从一开始就不是为你们这种公司设计的。

敏捷开发（Agile）这个词最早来自软件工程，核心是快速迭代、小步快跑、不断根据反馈调整。这套方法在消费级产品（比如手机App）上很成功，因为用户数量大、反馈快、改一个按钮明天就能看到数据变化。但当你做的是企业级产品（Enterprise Product），也就是卖给公司、机构、政府的软件时，情况完全不同。你的客户可能只有几十个，每个客户都要求定制，签约周期长达半年，部署一次要等三个月，而且客户内部有层层审批、安全合规、IT架构等一堆你控制不了的东西。这时候，传统的敏捷方法，比如每两周做一个新功能、然后让用户试用，根本跑不起来。因为你根本没法在两周内把一个新功能部署到客户的真实环境里，客户也没有时间每周跟你开反馈会。

文章里提到一个具体案例：一家做企业安全软件的公司，团队按照敏捷教科书的方法，每两周规划一次冲刺（sprint，即一个固定时间段的开发周期），每次冲刺结束都演示新功能。但客户公司的安全策略非常严格，不允许外部软件随便连接内部网络读取数据。所以团队每开发一个新功能，都要花大量时间跟客户的IT部门沟通、申请权限、等待审批。结果两个星期的冲刺，真正写代码只用了三天，剩下十一天都在等。客户也很痛苦，因为他们内部流程慢，等他们试用完一个版本，团队已经又迭代了两轮，版本对不上了。

问题出在哪里？出在敏捷方法默认的假设，你的用户能立刻试、立刻反馈、立刻采纳，在企业环境里不成立。企业客户的决策链很长，一个采购决定可能涉及技术评估、法务审核、预算审批、高管签字。你面对的不是一个“用户”，而是一群利益不同的人：IT部门关心安全，业务部门关心效率，财务部门关心成本，老板关心战略。你做的功能，要同时让这些人满意，而不是像消费产品那样只要让一个普通用户觉得好用就行。

那怎么办呢？文章给出的思路是：不要照搬消费级敏捷，而是根据企业客户的实际节奏来调整你的开发周期。比如，把冲刺周期从两周拉长到四周甚至六周，因为客户那边的部署和反馈周期就是那么长。同时，不要每个冲刺都做新功能，而是把时间分成“探索期”和“交付期”。探索期用来跟客户反复沟通、做原型、验证想法，可能花好几周；交付期再集中开发、测试、部署。这样客户不会觉得你们在不停地变，团队也不会因为等反馈而空转。

还有一个关键点：企业产品的“最小可行产品”（Minimum Viable Product，即能验证核心价值的最简版本）不是给一个客户试用一个粗糙功能，而是要让一个客户愿意掏钱买、并且能真正用起来。所以你的第一个版本可能不是最简功能集，而是最简“可销售”版本，要包含必要的文档、培训材料、部署工具、售后支持流程。这些东西在消费产品里可以后补，但在企业产品里，缺了它们客户根本不会签合同。

文章里还讲了一个做企业数据分析平台的公司。他们一开始也按消费产品的做法，先做一个简陋版本让客户免费试用，结果客户试用后发现数据格式不兼容，同一份销售数据在客户的Excel表格里和他们的系统里写法不同，彼此认不出来。客户的技术人员花了三天才把数据整理好，然后发现分析结果也不对，因为他们的算法没考虑客户行业特有的统计口径。最后客户说：“你们这东西根本不能用。”团队很受打击，但后来他们改变了策略：先派一个产品经理去客户现场，花两周时间跟客户的业务人员一起工作，搞清楚他们每天怎么处理数据、用什么公式、报给谁看。然后才回来设计产品。这个版本上线后，客户觉得“这就是我们想要的”。

所以，做企业产品，敏捷的核心不是“快”，而是“对”。你要先理解客户的工作流程、痛点、决策逻辑，再决定做什么、什么时候做。不要为了遵守敏捷的形式而牺牲对客户真实需求的理解。文章的标题是“Dear PMs, It's Time to Rethink Agile at Enterprise Startups”，意思是产品经理们，是时候重新思考敏捷在企业初创公司里的用法了。读完你会明白，敏捷是一种精神，不是一套教条。你需要根据你的客户、你的市场、你的产品类型，裁剪出适合你自己的节奏。

最后，你可以带走一个判断：如果你在做企业产品，而你的团队还在照搬两周冲刺、每天站会、用用户故事（user story，一种描述功能需求的格式，通常写成“作为某角色，我想做某事，以便达成某目的”）来写需求，那么你可能正在用错误的方法做正确的事。停下来，去看看你的客户真正需要什么，然后调整你的流程去匹配他们的世界，而不是让他们适应你的节奏。

Everyone Can Do Continuous Discovery: Here's How

想象一下，你是一个产品经理，每天要决定做什么功能。以前你可能靠直觉、老板的指示或者用户随口提的需求。但这样做的结果往往是：花了好几个月做出来的东西，用户根本不用。这就是为什么“持续发现”（continuous discovery）这个概念越来越重要。它不是什么高深理论，而是一套每周都要做的习惯，持续和用户对话，不断验证你的想法，而不是等到功能做完了才发现错了。

文章的作者特蕾莎·托雷斯（Teresa Torres）是产品发现领域的专家，她发现很多团队不是不想做发现，而是不知道怎么开始。最常见的借口是“我们没有时间”，或者“我们已经在做用户访谈了”。但真正的障碍往往不是方法，而是习惯。她提出了一个很实用的起点：每周固定和至少一位用户聊20分钟，聊的不是“你喜欢这个功能吗”，而是“你最近是怎么做这件事的”。比如，如果你在做一款记账软件，不要问用户“你觉得自动分类功能怎么样”，而是问“你上周是怎么记账的，能给我演示一下吗”。这样你才能看到真实的行为，而不是用户为了讨好你而说的假话。

很多团队一开始会觉得每周做访谈太频繁了，但作者说，你不需要每次都做正式的可用性测试，也不需要招募完美符合画像的用户。你可以从现有用户里找，甚至从朋友的朋友开始。关键是形成节奏，就像健身一样，每周一次比偶尔一次大强度训练有效得多。当你把访谈变成每周一次的固定动作，你就不再需要花几周时间准备一次大规模调研，而是随时都能感知到用户的变化。

另一个常见误区是认为“发现”是产品经理一个人的事。作者强调，发现需要整个团队参与，设计师、工程师、甚至市场人员都应该轮流旁听用户访谈。工程师如果亲耳听到用户因为某个功能而困惑，他写代码时就会更在意细节。设计师如果看到用户的操作路径，就能画出更符合直觉的界面。所以“持续发现”不只是一个流程，更是一种团队文化。它要求你把“了解用户”从一个人的职责变成所有人的习惯。

最后，作者给了非常具体的起步建议：选一个你正在纠结的问题，找三个用户聊一聊，每次只问开放性问题，比如“能跟我说说你最近一次遇到这个问题的情况吗”。然后把你听到的写下来，和团队分享。不要等完美，不要等工具，不要等培训。从下周一开始，约一个人，聊20分钟。你会发现，很多你以为的“用户需求”其实只是你自己的假设。而持续发现的价值，就是让你在投入大量资源之前，先验证这些假设。读完这篇文章，你带走的应该是一个简单但有力的信念：每周和用户聊一次天，比任何复杂的产品方法论都更管用。

Building Growth: Product, Process, and Team

一家公司做了很棒的产品，用户也喜欢，但就是增长太慢。创始人很困惑，明明市场需要、用户满意，为什么用户数像蜗牛一样爬？这个问题背后，其实藏着一个常见的误区：很多人把增长当成一个独立的功能，以为只要招一个增长负责人、跑几次A/B测试（一种让一部分用户看到新版本、另一部分看旧版本，比较哪个效果更好的实验），增长就会自动发生。但现实是，一次成功的实验可能让某个指标涨了5%，但下个月又跌回去了。增长不是一次性的冲刺，而是一个需要系统化运转的工程。

Reforge这篇关于增长系统的文章，核心想说的是：真正可持续的增长，需要产品、流程和团队三者咬合在一起。先看产品层面。很多团队以为增长就是加功能、搞活动，但文章提醒，增长的前提是产品本身已经找到了产品市场匹配（product-market fit，意思是你的产品恰好解决了某个群体的真实需求，用户愿意持续使用甚至付费）。如果产品本身没有价值，再多的增长手段也只是在往漏水的桶里倒水。所以增长工作的第一步，不是想怎么拉新，而是确保核心体验足够好，让用户来了就不想走。

然后是流程。文章用一个很形象的比喻：增长团队应该像一台机器，而不是一个救火队。救火队是哪里着火冲哪里，今天发现注册率低就优化注册页，明天发现付费转化低就改定价页。但机器的意思是，你要有一套稳定的方法，持续地发现机会、提出假设、实验验证、分析结果，然后循环。这套流程的核心是数据驱动，但不是那种坐在办公室里看报表的驱动，而是真正深入到用户行为里，比如通过用户分群（把用户按行为或特征分成不同小组，比如新用户、老用户、付费用户）来理解不同群体的需求差异，再针对性地设计实验。

团队层面同样关键。文章指出，增长不能只靠一个部门，它需要产品、工程、设计、数据、市场等多个角色紧密协作。但协作不是大家每周开一次会就完事了，而是要有清晰的权责和沟通机制。比如，增长团队应该拥有对某些指标（比如留存率，即一段时间后还在使用产品的用户比例）的明确所有权，并且有权调动资源去改善它。同时，团队文化也很重要：要容忍失败，因为大部分实验不会成功，但每次失败都要变成团队的学习素材。

文章还特别强调了一个容易被忽略的点：增长不是只有拉新（acquisition，让新用户知道并注册产品）。很多公司把全部精力放在拉新上，却忽视了激活（activation，让新用户第一次体验到产品核心价值）、留存（retention，让用户持续回来使用）和变现（monetization，让用户付费）。实际上，留存往往比拉新更重要，因为留住一个老用户的成本远低于获取一个新用户。而且，留存好的产品，拉新也会更容易，因为满意的用户会自发推荐。

读完整篇文章，你会带走一个判断：增长不是一招鲜的魔法，而是一个需要耐心搭建的系统。就像盖房子，你得先打好产品的地基，再搭起流程的钢筋骨架，最后让团队像水泥一样把各部分粘合在一起。对任何希望持续增长的产品团队来说，这篇文章不是告诉你一个速成公式，而是帮你理解为什么那些增长飞快的公司，背后都有一套你看不见的运转逻辑。

Building Product That's Opinionated but Flexible

想象你买了一个新的工作软件，打开后看到满屏按钮和设置选项，你根本不知道从哪里开始。你希望它直接告诉你第一步该做什么，而不是把一堆开关都扔给你。这就是许多软件产品遇到的问题：它们要么太死板，不让你按自己的方式做事；要么太灵活，让新手完全迷失。Intercom 这家公司很早就思考过这个矛盾。他们做的是客服和用户沟通工具，他们的产品原则是“默认有主见，但底层灵活”。意思是，软件刚上手时，应该替你做出好的默认选择，像一个有经验的同事直接告诉你“通常应该这样操作”。比如，当你设置一条自动回复消息时，系统会直接给你一个经过验证的模板，而不是一个空白输入框。这样你不需要从零开始思考。

但如果你有特殊需求，比如你的公司客服流程和大多数公司不一样，你也能深入修改细节。这种设计的关键在于，把“常见情况”和“特殊情况”分开处理。大多数用户大多数时候属于常见情况，所以默认应该替他们做决定，让他们快速得到价值。只有少数用户、少数时候需要调整细节，这时候再提供灵活的工具。Intercom 发现，如果一开始就让所有用户面对所有选项，很多人会因为选择太多而放弃使用。反过来，如果只提供一套死板的流程，又留不住那些有复杂需求的大客户。

他们的做法是：先强制用户走一条经过优化的路径，但沿途留下“出口”，让有能力的用户可以偏离路径。比如，在消息编辑界面里，默认的发送规则是“所有访客都能收到”，但你也可以点一个按钮，改成只发送给特定用户群体。这个按钮就在旁边，但没有默认展开。这样新手不会被吓到，老手也能找到需要的功能。这种思路也体现在他们的定价和功能分层上。基础版本只提供最核心的功能，而且这些功能已经被设计得足够好用。高级版本才开放更多自定义选项和数据分析能力。

这样用户随着成长自然升级，而不是一开始就面对一个庞然大物。最终，Intercom 想表达的是：好的产品不是在所有方面都做到极致，而是在“容易上手”和“足够强大”之间找到平衡点。你不需要让每个用户都成为专家，但你需要让每个用户都能在几分钟内感受到产品的价值。读完这篇文章，你会意识到，设计产品时，替用户做决定不是傲慢，而是一种体贴。关键是，这些决定要基于对用户真实行为的理解，而不是拍脑袋。

Mediated meaning: AI’s role in the research craft

过去，用户研究员做访谈时，会用录音笔或摄像头记录对话，然后反复听录音，手动把重要的内容转成文字，再贴到白板上分类、找模式。这个过程非常耗时，而且人的注意力有限，很容易漏掉细节。现在，人工智能工具可以自动把录音转成文字，甚至帮你标记出谁在说话、提到哪些关键词。但问题来了：如果机器替你做了这些“理解”工作，你还是真正的研究者吗？Dovetail 这家公司就是做用户研究工具的，他们最近在思考人工智能在研究中应该扮演什么角色。他们提出了一个概念叫“中介意义”（mediated meaning）。

简单说，就是当机器帮你总结、分类、提取要点时，它其实在中间“翻译”了用户的原话。这种翻译可能很准确，但也可能丢失一些细微的语气、犹豫、或者弦外之音。比如，一个用户说“这个功能还行吧”，机器可能把它归类为“正面反馈”，但研究者如果亲耳听到，能感觉到用户其实不太满意。所以 Dovetail 认为，人工智能应该辅助研究，而不是替代研究。他们设计的工具会先把访谈录成文字，然后提供搜索、标签、自动摘要等功能，但研究者仍然需要自己看原文、听原声，自己下判断。

机器只是帮你更快地找到可能重要的片段，而不是直接告诉你结论。这就像你有一个非常勤快的助手，帮你把材料整理好、标出重点，但最终报告还是得你自己写。Dovetail 特别强调，研究者的核心价值在于理解“为什么”。用户说了什么只是表面，真正重要的是他们为什么这么说，背后有什么情绪、动机、场景。机器目前还很难理解这些深层原因。比如，一个用户抱怨“加载太慢”，机器可能只记录下“性能问题”，但研究者通过追问可能发现，用户其实是因为等待时感到焦虑，担心自己操作错了。这种洞察只有人能捕捉到。

所以，Dovetail 的做法是：让人工智能处理那些重复、费时的任务，比如转录、整理、初步分类，但把理解、解释、决策留给人类。这样研究者可以把精力花在更有创造性的思考上，比如设计下一个访谈问题，或者把多个用户的反馈连成一个故事。读完这篇文章，你会明白，人工智能不是来取代你的判断的，而是来放大你的判断力的。关键在于，你要知道自己什么时候该相信机器，什么时候该自己去听去看。工具越强大，越需要研究者保持清醒和主动。

How Continuous Discovery Works in Early-Stage Startups

想象一下，你刚和几个朋友创办了一家小公司，想做一款帮人记账的软件。你们手头只有几万块钱，时间也很紧。这时候最怕的是什么？最怕花三个月做出来的功能，用户根本不用。很多创业公司就是这么死的。所以，一个叫特蕾莎·托雷斯的人提出了一个办法，叫做“持续产品发现”（continuous product discovery）。它不是让你一口气做完所有调研再动手，而是让你每周都抽一点时间，去和用户聊聊，看看他们到底在为什么事情头疼。

对于早期创业公司来说，资源非常有限，可能连一个专门做用户研究的人都没有。但特蕾莎说，没关系，你不需要搞复杂的调研流程。你只需要做一件最简单的事：每周找三到五个目标用户，问问他们最近在做什么，遇到了什么麻烦。比如，你想做记账软件，那就去找那些自己开店的小老板，问他们月底对账时最痛苦的是什么。是记不住每一笔支出，还是算不清税？你不需要问他们“你想要什么功能”，因为用户通常说不出自己真正需要什么。你只需要听他们讲自己的故事，然后从故事里找出他们反复提到的难题。

这里有个关键：你不能只做一次访谈就完事。持续的意思是，你要把这个访谈变成一个习惯，像每周一开晨会一样固定下来。每次访谈之后，你和团队要快速讨论，从这些故事里挑出一个最值得解决的问题，然后试着做一个非常简陋的解决方案。这个方案可能只是一个画在纸上的界面，或者一个用代码工具拼凑出来的假按钮，根本不能真正工作。你拿这个假方案再去找新的用户，看他们看到这个东西的反应。如果他们一眼就能明白，并且说“这个能解决我的问题”，那你就可以放心去开发了。如果他们皱着眉头问“这是什么”，那就说明你还没找到关键，需要再回去听故事。

这个方法的妙处在于，它把“发现用户要什么”这件事，从一个需要专门预算和时间的项目，变成了团队日常的一部分。早期创业公司最大的优势是灵活，可以随时掉头。持续产品发现正好利用了这一点：你每周都在用小成本验证想法，而不是等到钱烧完了才发现方向错了。特蕾莎举过一个例子：一家做招聘软件的公司，一开始以为用户最需要的是自动筛选简历的功能。但通过每周访谈，他们发现招聘经理真正头疼的是，面试后记不住每个候选人的特点，导致很难做决定。于是他们做了一个简单的“面试笔记卡片”原型，用户看到后非常兴奋。如果他们没有持续去听，可能就会花三个月做一个没人用的自动筛选功能。

所以，读完这篇文章你能带走的一个判断是：早期创业公司不需要等到有钱有人才去做用户研究。你只需要每周花几个小时，和几个真实用户聊聊天，然后用最简单的办法测试你的想法。这件事不会拖慢你的开发速度，反而能帮你避开最大的坑，做没人要的东西。

Foundations to Build On: Intercom's Principles for Building Product

你有没有遇到过这样的团队：每个人都很努力，但做出的产品像拼凑出来的，功能之间互相打架，用户用起来一脸懵。这通常是因为团队缺少统一的产品原则（product principles）。产品原则不是一份厚厚的需求文档，也不是一堆技术规范，它是一组简单的判断准则，告诉团队在面对取舍时该怎么选。Intercom 这家做客服软件的公司，就公开了他们自己用的六条原则。这些原则不是空话，而是他们每天做决策时的真实依据。

第一条原则叫“从问题开始，而不是从解决方案开始”。听起来很简单对吧？但很多团队实际做的时候恰恰相反。比如，老板说“我们要做一个聊天机器人”，然后大家就开始讨论用什么技术做。但 Intercom 说，你应该先问：用户遇到了什么问题？可能是用户深夜有问题找不到客服，可能是客服回复太慢。只有先搞清楚问题，你才能判断聊天机器人是不是最好的解法。第二条原则是“为一个人设计，为很多人构建”。意思是，你在设计功能时，脑子里要有一个非常具体的用户形象，比如“一个刚开店、不太懂技术的店主”，而不是抽象的“所有用户”。因为当你为具体的人解决具体问题时，做出来的东西往往也能帮到其他类似的人。

第三条原则是“做少一点，但做好一点”。这可能是最难做到的。因为团队总是想加更多功能，觉得这样产品才强大。但 Intercom 认为，每加一个功能，都会让产品变得更复杂，用户更难学会。所以他们会反复问自己：这个功能真的能解决一个核心问题吗？如果不能，就砍掉。第四条原则是“优先考虑长期价值，而不是短期增长”。比如，为了快速获取用户，很多公司会做很多营销活动或免费试用，但 Intercom 会先确保产品本身能真正留住用户（retention，也就是用户用了之后还愿意继续用）。因为如果产品留不住人，拉来再多用户也没用。

第五条原则是“让团队自己负责，而不是靠流程控制”。Intercom 相信，最好的决策来自最接近问题的人。所以他们的产品团队（包括设计师、工程师、产品经理）有权自己决定做什么，不需要层层审批。当然，这要求团队非常清楚公司的目标和原则。最后一条原则是“用故事沟通，而不是用功能列表”。当你向团队介绍一个新想法时，不要只说“我们要加一个导出功能”，而是讲一个故事：一个用户每天需要把数据发给会计，但手动复制很麻烦，所以我们需要让他一键导出。故事能让每个人都理解为什么要做这件事。

读完这篇文章，你会明白：产品原则不是挂在墙上的标语，而是团队在每天做选择时能拿出来用的工具。有了这些原则，大家就不会因为意见不同而争吵，而是能回到同一个判断标准上。比如，当有人提议加一个新功能时，你可以问：这符合“为一个人设计”吗？这符合“做少一点”吗？如果不符合，就不做。Intercom 的这些原则不一定适合所有公司，但每个团队都应该有自己的原则。因为原则越清晰，团队越能做出连贯、好用的产品。

Context is key: the story behind how we enhanced our Channels onboarding and AI-powered topics

你打开一个叫 Dovetail 的软件，它专门帮产品团队整理用户访谈记录。过去，你要先建一个项目，再手动把访谈视频或文字拖进去，然后设置标签分类，才能开始分析。这个过程就像搬进新家，得先自己买家具、组装、摆放好，才能住进去。Dovetail 发现很多用户在这个阶段就卡住了，要么懒得建项目，要么建了之后不知道怎么设置标签，结果工具买了却没用起来。于是他们决定重新设计新用户第一次使用时的引导流程，也就是“上手体验”（onboarding）。

他们的核心改动是：让新用户一进来就直接看到一条现成的“频道”（channel），里面已经放好了几条示例访谈。用户不用自己建项目，不用自己找资料，点开就能看到 AI 自动生成的“话题”（topics），比如用户对价格敏感、对客服不满等等。这个改动背后有一个关键认知：用户需要先看到“成品”的价值，才愿意花时间学习怎么自己搭建。就像你第一次用菜谱 App，如果先给你看一道已经做好的菜的照片和步骤，你会更愿意自己动手做。Dovetail 把这种思路叫“先展示价值，再引导操作”。

为了做到这一点，他们的产品、设计和工程团队一起做了很多细活。比如，他们发现用户对“话题”这个概念不清楚，就改成了更直白的“发现模式”（Discovery mode），让用户一眼看出这是 AI 在自动找规律。他们还调整了页面布局，让“频道”里的内容更突出，减少干扰。这些改动听起来不大，但每个都经过反复测试。比如他们用 A/B 测试（让一部分用户看到老版本，另一部分看到新版本，然后对比两组人的行为）发现，新版本里用户创建自己第一个频道的比例提高了将近一倍。

这篇文章的看点不在于 Dovetail 的技术有多厉害，而在于他们怎么把一个抽象问题，用户不知道怎么开始，拆解成具体的设计决策。他们先承认用户不是懒，而是不知道“用起来是什么感觉”。然后他们用示例内容充当“教学片”，让用户先体验再学习。这种做法对任何做工具型产品的团队都有启发：与其给用户一本厚厚的说明书，不如直接带他们走一遍已经铺好的路。读完你会记住一个判断：好的上手体验不是教用户用功能，而是让用户先感受到功能带来的结果。

Conversational AI Search Engines: Implications for Usability and the User Experience

想象你打开手机想查“周末带小孩去哪里玩”，以前你会打开搜索引擎，输入几个关键词，然后一页一页翻看结果，自己判断哪个网站靠谱。现在，越来越多的人直接问人工智能（AI，让电脑模仿人类思考的技术）聊天机器人，比如问“北京周末适合带三岁小孩去的地方有哪些”，机器人会直接给你一段话，列出几个公园和注意事项。这种变化听起来很方便，但背后藏着一个容易被忽略的问题：当机器直接给你答案时，你怎么知道它有没有骗你？

这篇文章讨论的就是这种“对话式AI搜索引擎”（Conversational AI Search Engines）对用户体验（user experience，一个人使用某个产品时的整体感受，包括好不好用、信不信得过、顺不顺手）的影响。作者是用户研究（user research，通过观察和访谈了解真实用户怎么做事的专业方法）领域的专家。他关心的核心不是技术有多酷，而是普通人用这种新工具时，会遇到哪些以前没有的麻烦。

第一个麻烦是“信任问题”。以前你用谷歌或百度搜索，看到一条结果，你会看网站名字、看摘要、看是不是广告，然后自己决定点不点。你的大脑一直在做判断：这个来源可靠吗？这个信息过时了吗？但对话式AI直接把答案喂给你，它不会主动告诉你“我不确定这件事”或者“这个信息来自一个没人听过的博客”。它说话的语气很肯定，就像什么都懂。一个没有技术背景的普通人，很容易就把AI说的话当成事实，尤其是当答案看起来很有道理的时候。作者举了一个例子：如果你问AI“哪种感冒药对小孩最安全”，它可能会列出一两种药，但你不知道它有没有考虑你家孩子的年龄、体重，也不知道它是不是漏掉了更重要的提醒。以前你至少能看到搜索结果里有医院官网或药品说明书，现在你只能看到一段话。

第二个麻烦是“你怎么知道它漏了什么”。传统搜索引擎会给你很多结果，虽然你也要筛选，但你至少能看到“有很多人在讨论这个事”或者“这个话题的搜索结果很少”。对话式AI只给你一个答案，你根本不知道它有没有忽略掉重要的角度。比如你问“怎么学钢琴”，AI可能只推荐一种App，而没告诉你还有线下老师、视频教程、乐谱书等很多方式。你看不到被省略的信息，也就没法自己判断这个答案是否全面。

第三个麻烦是“它怎么理解你的真实意思”。人类说话经常模糊，比如你说“推荐几本好书”，你心里想的是“适合睡前读的轻松小说”，但AI可能理解成“所有类型里评分最高的书”。传统搜索让你看到一大堆结果，你可以自己再细化关键词；但对话式AI直接给出答案，如果它一开始理解错了，你后面要花更多时间纠正它，甚至可能根本不知道它理解错了，只是觉得“它推荐的都不合我胃口”。

作者还特别提到一个细节：对话式AI的回答往往没有来源链接，或者只在最后轻飘飘写一句“信息来源包括某某网站”。普通人很少会去点开那些来源核查，即便点了，也可能发现AI把几个来源的信息混在一起，甚至自己补充了一些细节，导致最终答案和原始资料不一样。这有点像你听一个朋友转述一件事，他讲得很流畅，但你后来发现他记错了关键数字。

读完整篇文章，你会意识到：对话式AI搜索不是简单地把“十个蓝色链接”换成“一段话”，它从根本上改变了我们和信息的互动方式。以前我们像侦探一样自己找线索、拼证据，现在更像在听一个自信的导游讲解。导游方便，但导游也会犯错、也会偷懒、也会有自己的偏好。作为普通用户，我们最需要学会的一件事就是：永远对AI给出的答案保持一点怀疑，尤其是在涉及健康、金钱、法律等重要决定时。这篇文章不是反对AI搜索，而是提醒我们，在享受便利的同时，别忘了保留自己判断的习惯。

Ten Data-Backed Truths Of User Experience ROI

假设你是一家公司里负责决定钱花在哪的人。有人跑来跟你说，我们想重新设计一下网站或者App，让用户用起来更顺手。你第一个念头可能是：这要花多少钱？能赚回来吗？这不是你的错，因为任何一笔支出都要看到回报。但问题是，用户体验（user experience，也就是用户使用产品时的整体感受）带来的回报，常常看不见摸不着。比如用户因为按钮好找而多用了五分钟，或者因为注册流程顺畅而没半路放弃，这些事不会直接出现在财务报表里。于是很多公司就把设计当成“锦上添花”，预算紧张时第一个砍掉。

这篇文章要说的恰恰相反。它收集了十年的数据，想证明一件事：在用户体验上投的钱，回报率（ROI，即投资回报，指你每花一块钱能赚回多少钱）其实高得惊人。比如它提到一个经典案例：一家电商公司只是把结账页面的按钮从灰色改成橙色，并调整了位置，就让销售额增长了上千万美元。为什么？因为用户之前找不到按钮，或者觉得按钮不可点，就关掉了页面。改一个颜色和位置，没有增加任何新功能，但用户流失率（churn rate，指停止使用产品的用户比例）立刻下降。这不是魔法，而是人的行为规律。用户不会告诉你他们为什么离开，但数据会。

文章还举了另一个例子：一家银行简化了贷款申请流程，把原来需要填的二十多个字段减少到七个。结果申请完成率翻了一倍。那些被砍掉的字段，银行原本以为“很重要”，实际上用户填到一半就放弃了，银行反而损失了潜在客户。这背后是一个常被忽略的道理：用户每多一步操作，就多一个放弃的机会。每减少一个不必要的步骤，就是直接挽回一笔收入。数据表明，改善用户体验带来的收入增长，往往是投入成本的几十倍甚至上百倍。

但文章不只是说“设计能赚钱”，它更想打破一个观念：设计是成本，而不是投资。它用大量数据说明，用户在体验差的产品上停留时间短，投诉多，口碑差，而这些最终都会反映到获客成本（customer acquisition cost，即拉一个新用户需要花的钱）和用户生命周期价值（LTV，即一个用户从开始使用到停止使用期间总共贡献的收入）上。如果你的产品让用户用着难受，你花再多钱打广告也留不住人。反过来，体验好的产品，用户会主动推荐，相当于帮你省下了广告费。

读完后你会带走一个判断：用户体验不是“好看”的问题，是“能不能活”的问题。在竞争激烈的市场里，谁让用户少费脑子，谁就赢了。那些看似琐碎的按钮位置、加载速度、表单长度，每一个都直接换算成真金白银。如果你下次再听到“设计太贵”的说法，可以想想这些数据，不做设计的代价，可能更贵。

Should we make it a preference?: On customization, defaults, and accessibility

你有没有遇到过这样的情况：打开一个新软件，满眼都是设置选项，字体大小、颜色主题、通知频率，每一个都可以自己调。你一开始觉得“真好，可以按我的习惯来”，但调了十分钟后，你开始怀疑自己到底该不该碰这些开关。这就是我们今天要聊的问题：当一个产品团队决定要不要给用户一个“偏好设置”时，他们到底在纠结什么？

Slack 的设计团队写了一篇文章，讨论了一个看似简单但实际很复杂的问题：什么时候应该让用户自己选，什么时候应该由产品替用户做决定？比如，要不要让用户自己调整字体大小？看起来是个贴心的功能，但如果你仔细想，就会发现这里面藏着一个矛盾。如果让用户自己调，那意味着用户必须先意识到自己需要调，然后找到设置入口，再动手操作。这个过程对很多用户来说本身就是一种负担。更麻烦的是，如果用户调错了，或者调完之后发现并不好用，他们可能会怪产品不好用，而不是怪自己没调对。

文章里举了一个很具体的例子：关于可访问性（accessibility，指让产品对所有人可用，包括视力障碍、听力障碍等用户）。如果用户视力不太好，需要大一点的字体，产品是不是应该提供一个“大字体模式”的开关？听起来很合理，但问题在于，很多视力不好的用户根本不知道自己可以调，或者不知道调到多大才合适。他们可能会直接放弃这个产品，而不是去翻设置。所以，Slack 团队的做法是：与其让用户自己选，不如直接默认把字体设得大一点，或者通过系统设置自动适配。这样用户根本不需要做任何事，产品就已经替他们考虑好了。

这就引出了一个核心概念：默认值（defaults）。默认值就是用户打开产品时看到的第一套设置。很多人以为默认值只是一个起点，用户可以后续修改，但现实是，绝大多数用户根本不会去改默认值。心理学上有一个现象叫“现状偏见”（status quo bias），意思是人们倾向于保持现状，懒得改变。所以，默认值其实决定了大多数用户的真实体验。如果你把默认值设得好，用户会觉得这个产品“刚刚好”；如果你设得不好，用户可能会觉得产品很难用，但又不知道从哪里改起。

文章还讨论了一个更微妙的问题：自定义（customization）和个性化（personalization）的区别。自定义是用户主动去改设置，比如把背景色从白色改成黑色。个性化是产品根据用户的行为自动调整，比如你经常在晚上使用，产品就自动切换到暗色模式。Slack 团队认为，个性化通常比自定义更好，因为它不需要用户付出额外的努力。但个性化也有风险，如果产品猜错了用户的需求，用户会觉得被冒犯。比如，你明明喜欢白色背景，产品却自动给你切换成黑色，你会觉得“凭什么替我做决定”。

所以，产品设计师在做决定时，需要权衡很多因素：用户有没有能力做这个选择？用户有没有意愿做这个选择？如果用户不做选择，默认值会不会让某些用户感到被排除？比如，如果你只提供默认字体大小，视力不好的用户可能直接流失；但如果你提供一个“大字体开关”，又可能让那些需要大字体的用户觉得被贴上了“特殊人群”的标签。Slack 团队的解决方案是：尽量让产品本身更灵活，而不是依赖用户去调整设置。比如，用系统级的字体缩放，或者根据屏幕大小自动调整布局，这样用户根本不需要知道“设置”这个界面存在。

这篇文章的最终判断是：每一个偏好设置背后，都隐藏着一个设计决策。如果你问“要不要做一个偏好设置”，你其实是在问“我们是否愿意把一部分用户体验的责任交给用户”。大多数时候，答案应该是“不”，因为产品团队更了解自己的产品，也更有能力做出好的默认选择。但如果你发现确实有用户群体需要不同的体验，而且你无法通过默认值满足所有人，那么提供一个设置也是合理的。关键是，不要让用户为了使用你的产品而去读说明书。好的产品应该是打开就能用，而且用起来刚刚好。

Product Work Beyond Product-Market Fit

许多创业公司都听过一个词：产品市场匹配（product-market fit），也就是你的产品刚好满足了某个群体强烈需要的场景。一旦找到这个匹配，公司通常会松一口气，以为最难的部分已经过去。但 Reforge 这篇文章提醒我们，匹配之后的产品工作，其实比匹配之前更难、更不同。

匹配之前，团队像在黑暗里摸索，只需要回答一个问题：“有人需要这个吗？”匹配之后，你已经有了一批真实用户，他们每天都在用你的产品。这时候，问题变成了：“我该为谁做什么？”听起来很简单，但实际做起来，你会发现原来的用户群其实不是一个人，而是很多种人。他们用你的产品做不同的事，有不同期待。如果你试图同时满足所有人，产品会变得臃肿、混乱，最终谁都留不住。

文章里举了一个例子：假设你做了一个项目管理工具，早期用户是小型创业团队，他们喜欢你的简单。后来大公司也开始用，但大公司需要权限控制、审批流程、报表。如果你立刻加这些功能，小团队会觉得太复杂而离开；如果不加，大公司会流失。这就是匹配之后的核心难题：你要选择服务哪一类用户，哪怕这意味着放弃另一类。这个选择不是一次性的，而是持续的。

另一个关键点是，匹配之后，增长（growth）和留存（retention）的关系会变化。匹配之前，增长往往靠口碑和病毒传播，因为产品本身就解决了强烈的痛点。匹配之后，自然增长会放缓，你需要主动去做获客（acquisition）和激活（activation），也就是让新用户第一次用就感受到价值。但更危险的是，如果留存没有做好，增长越快，流失也越快，就像往漏水的桶里倒水。

文章还提到一个让人意外的观察：匹配之后，团队容易变得自满。他们觉得产品已经验证过了，接下来只要复制成功就行。但实际上，用户的需求在变，竞争对手在出现，市场也在演化。产品团队需要保持“匹配之前”的探索心态，不断重新理解用户。比如，定期访谈用户，观察他们实际怎么用产品，而不是只看数据。数据告诉你“多少人点击了按钮”，但不会告诉你“他们为什么点击”。

最后，文章给出一个框架：匹配之后的产品工作，应该围绕三个核心展开，优化核心价值（让用户更快、更频繁地获得他们最想要的结果）、拓展新用户群体（但要有选择地进入）、以及防御性创新（保护现有用户不被竞争对手抢走）。这三件事需要平衡，但优先级取决于你的产品阶段和用户结构。

读完这篇文章，你会带走一个判断：产品市场匹配不是终点，而是一个分水岭。它把创业从“找方向”变成了“做选择”。匹配之后，最重要的能力不是发现需求，而是决定不做什么。

25 Hard Questions Every Founder Should Ask Themselves

假如你决定自己开一家公司，或者你已经在创业的路上，你一定遇到过这样的时刻：白天被投资人、客户、团队追着要答案，晚上一个人躺在床上，脑子里全是问号。有些问题你不好意思问别人，因为怕暴露自己还没想清楚。有些问题你甚至没意识到该问，直到碰了钉子才后悔。这篇文章就是来帮你提前面对这些问题的。它来自硅谷知名的投资人平台First Round Review，他们采访过大量创业者，把那些最容易被忽略、但又决定生死的难题整理了出来。文章没有直接给答案，而是用25个问题逼你停下来，逼你诚实地面对自己。

这些问题不是那种“你的使命是什么”的空话。它们非常具体，甚至有点残忍。比如，有一个问题是：你的产品到底解决了谁的什么问题？听起来简单，但很多创始人其实说不清楚。他们可能会说“我们帮企业提升效率”，但细问下去：提升谁的效率？是销售团队还是客服团队？提升什么环节的效率？是找客户还是回邮件？如果说不清楚，你的产品就像一把万能钥匙，但哪把锁都打不开。另一个问题是：如果明天你的公司消失了，谁会真正想念它？这个问题逼你思考用户对你的依赖到底有多深。如果答案只是“几个老客户觉得有点可惜”，那说明你的产品还没找到真正的价值锚点。

文章还特别关注了创始人的心理状态。比如，它问：你最近一次因为害怕而回避做决定是什么时候？创业者很容易陷入“假装一切顺利”的状态，但回避决定往往会让问题恶化。另一个问题是：你愿意为了公司放弃什么？不是牺牲睡眠这种老生常谈，而是具体的、可能让你难受的选择，比如放弃一个你很喜欢但没产生价值的项目，或者放弃一个你很欣赏但能力不匹配的联合创始人。这些问题没有标准答案，但诚实面对它们，能帮你避免很多弯路。

读完整篇文章，你会发现创业的核心不是找到一个完美的答案，而是学会提出正确的问题。这些问题就像一面镜子，照出你思维里的盲区。如果你正在创业，或者打算创业，不妨找一个安静的下午，把这25个问题一个个写下来，诚实地回答。你可能会发现自己比想象中想得更少，但也会发现下一步该往哪里走。这不是一篇让你感觉良好的文章，而是一篇让你清醒的文章。清醒，往往比兴奋更能帮你走到最后。

The Role of User Research in a Continuous Discovery World

想象你是一家外卖App的产品经理。每天都有新功能要做：要不要加拼单？要不要改推荐算法？团队跑得很快，但你怎么知道做出来的东西真的对？传统做法是，先花几周做用户访谈，出报告，再交给设计师和工程师开发。等报告出来，市场可能已经变了。

这篇文章讨论的就是这个难题。它说，用户研究不该是一次性的“大项目”，而应该变成团队日常的一部分。作者特蕾莎·托雷斯（Teresa Torres）提出了“连续发现”（continuous discovery）的概念。连续发现的意思不是让你每天做访谈，而是让团队保持一种习惯：每周花一点时间和用户接触，比如观察用户怎么用产品、听他们抱怨什么。这样，你永远知道用户当前的真实痛点，而不是靠半年前的报告做决定。

文章里举了一个例子。一个团队想改进注册流程，他们不是先开会讨论方案，而是直接观察几个新用户注册。结果发现，用户卡在一个看似简单的步骤上：验证码看不清。如果按传统做法，团队可能会花几周设计一个复杂的引导页，但实际只需要换个验证码供应商。这就是连续发现的好处：小投入，大回报。

不过，有人会担心：如果研究员天天问用户，用户会不会烦？文章解释了，连续发现不是骚扰用户，而是有节奏地、系统地收集反馈。比如，你可以建立“用户研究储备库”（research repository），把每次访谈的笔记、录音、关键发现存起来。这样，新成员加入时，不用从头开始，而是可以快速了解用户背景。

文章还强调了一个关键点：研究员不再是“报告撰写者”，而是“团队教练”。研究员的工作不是出一份厚厚的报告然后走人，而是教产品经理、设计师、工程师自己学会提问和观察。这样，整个团队都能保持对用户的敏感度。

最后，文章提醒，连续发现不是万能药。它需要团队有耐心，愿意把研究融入日常节奏。但如果你能做到，产品决策就不再是猜谜，而是有根有据的探索。读完后你会明白，用户研究不是项目，而是一种思维方式。

Maximizing User Research Across a Product's Lifecycle

假设你是一家SaaS公司的产品负责人，产品已经上线三年，有稳定的付费用户。现在你想做一个新功能：让用户能在App内直接和客服聊天。你怎么知道这个功能值不值得做？用户真的需要吗？做出来后，他们会不会用？

Intercom的这篇文章给出了一个框架：把用户研究放在产品生命周期的四个阶段里看。产品生命周期就是产品从零到一、再到成熟、最后可能衰退的过程。每个阶段，研究的目的和方法都不一样。

第一个阶段叫“产品发现”（product discovery），也就是还没开始开发的时候。这时候，研究的目标是找到用户真正的问题。比如，你可以去采访潜在用户，问他们现在怎么处理客服问题。你可能会发现，他们用邮件沟通很慢，或者根本找不到历史记录。这些发现会帮你决定要不要做聊天功能。

第二个阶段是“产品交付”（product delivery），也就是你开始设计、开发、测试了。这时候，研究的目标是验证你的方案对不对。比如，你做了一个聊天界面的原型，找几个用户来试用。你可能会发现，用户不知道在哪里打开聊天窗口，或者按钮太小。这些小问题如果不在开发前改掉，上线后就会变成大麻烦。

第三个阶段是“增长”（growth），也就是产品上线后，你想让更多人用。这时候，研究的目标是理解用户为什么不用，或者为什么用了一次就跑了。比如，你可以分析用户行为数据，发现很多用户打开了聊天窗口但没发消息。然后你去问他们，他们可能会说：“我不知道该问什么。”于是你可以在窗口里加一些常见问题的提示，提高使用率。

第四个阶段是“成熟”（maturity），产品已经很稳定，用户群也很大。这时候，研究的目标是发现新的机会，或者防止用户流失。比如，你可以定期回访老用户，问他们最近有没有遇到新问题。你可能会发现，他们开始需要更高级的功能，比如自动回复或者多语言支持。

文章还强调了一个常见错误：很多团队只在产品初期做研究，一旦上线就停了。但用户的需求会变，竞争对手也会出新招。如果不在每个阶段都保持研究，产品就会慢慢脱离用户。

读完后你会带走一个判断：用户研究不是一次性的任务，而是一个贯穿产品一生的习惯。不同阶段问不同的问题，用不同的方法。但核心始终不变：别猜，去问。

4 Elements of an Effective Product Strategy

一家创业公司有十个功能想法想在下个季度做，但工程师只够做三个。团队开会讨论，每个人都觉得自己负责的功能最重要。最后老板说，那就都做，每个分配一点资源。结果呢？三个季度过去了，十个功能都只做了一半，用户一个都没用上。这是产品策略（product strategy）要解决的核心问题，不是决定做什么，而是决定不做什么。

Reforge 的文章把有效的产品策略拆成四个要素。第一个叫聚焦（focus）。听起来简单，做起来最难。聚焦意味着你要明确说出“我们在这个阶段只服务这一类用户，只解决这一个痛点”。比如 Airbnb 早期只服务参加大型会议的人，因为这些人有刚需，会议期间的酒店又贵又少。聚焦不是永久的，它只是当下最重要的选择。第二个要素是取舍（trade-offs）。取舍不是“我们既要又要还要”，而是说“为了做好A，我们愿意放弃B和C”。比如一个做在线文档的公司，决定优先让用户能快速打开和编辑，那就意味着暂时不能做复杂的表格、不能做强大的权限管理。

取舍让团队在做决定时不再纠结，因为事先已经说好了什么更重要。第三个要素是时间（time）。好的策略要能回答“我们现在应该做什么，三个月后做什么，一年后做什么”。没有时间维度的策略只是一张愿望清单。比如先做用户注册和基础体验，再做付费功能，最后做企业版。第四个要素是假设（assumptions）。策略本质上是一组关于用户、市场和产品的假设。比如“用户愿意为了省时间付费”“我们的竞争对手不会在半年内做出类似功能”。把这些假设写下来，然后设计实验去验证它们。如果假设错了，策略就要调整。

这四个要素组合在一起，就像一张地图。地图不告诉你每一步怎么走，但它告诉你方向在哪里、哪里是悬崖、哪里是捷径。没有策略的团队就像没有地图的探险队，每天都很忙，但可能一直在原地打转。而有了策略之后，每次做决定时都可以问：这个决定符合我们的聚焦吗？这是我们在取舍中选出来的吗？现在做这件事合适吗？我们的假设还成立吗？如果答案是否定的，那就勇敢地说不。

最终，有效的产品策略不是一份漂亮的文档，而是一套让团队持续做正确选择的习惯。它让每个人都知道什么是最重要的，也因此知道什么可以放一放。读完之后你会明白，真正厉害的产品经理不是点子最多的人，而是拒绝最干脆的人。

A look under the hood—how and why we built Dovetail MCP server

你正在用一款软件整理用户访谈记录，突然想把这些数据接入到人工智能助手（AI assistant）里，让它帮你自动分析。但问题来了：你的数据存在 Dovetail 里，人工智能助手在另一个系统里，它们之间不认识。过去要打通这种连接，你需要写代码、调接口（接口就是两个系统之间约定好的沟通方式）、处理各种技术细节，普通人根本做不了。

Dovetail 是一家做用户研究工具的公司，他们最近做了一个叫 MCP 服务器（Model Context Protocol server）的东西。这个服务器就像一个翻译官，坐在 Dovetail 和人工智能助手中间。你只需要在人工智能助手那里说一句“连接我的 Dovetail 账户”，翻译官就开始工作。它把 Dovetail 里的项目、笔记、标签、视频片段，都整理成人工智能助手能读懂的格式，然后人工智能助手就能直接回答你“最近用户抱怨最多的问题是什么”或者“把上周访谈里提到定价的片段找出来”。整个过程不需要你写一行代码。

为什么 Dovetail 要花力气做这个？因为他们发现用户真正需要的不是另一个独立工具，而是让现有工具之间能互相说话。用户研究数据通常散落在不同地方，访谈录像在 Zoom，笔记在 Notion，分析在 Dovetail。如果这些数据不能流动，人工智能就帮不上忙。MCP 服务器就像是给数据修了一条高速公路，让数据能快速到达需要它的地方。

具体来说，这个翻译官做了三件事。第一，它告诉人工智能助手 Dovetail 里有哪些东西，项目、文件夹、笔记、标签、视频片段。第二，它允许人工智能助手执行搜索，比如“找到所有关于登录流程的访谈片段”。第三，它让人工智能助手能直接读取具体内容，比如打开某个笔记或者播放某段视频。这些操作都通过一个标准协议（MCP）来完成，这个协议就像是不同系统之间通用的语言，只要大家都说这种语言，就能互相理解。

对于普通用户来说，这意味着什么呢？以前你要花半天时间整理资料才能让人工智能帮忙分析，现在只需要一句话。你可以对人工智能说“帮我总结上周五个用户访谈的共性痛点”，它就会自动去 Dovetail 里找到相关记录，读一遍，然后给你一份清晰的报告。这大大降低了使用人工智能的门槛，也让用户研究数据发挥了更大的价值。

读完之后你会感受到，未来软件的发展方向不再是功能越来越多，而是连接越来越顺畅。最好的工具不是功能最强的那个，而是最愿意打开门让数据自由流动的那个。Dovetail 的 MCP 服务器就是这样一个开门的人。

A Content-First Approach to Product Onboarding

想象一下，你刚下载了一个新的记账软件。打开后，屏幕上一个接一个弹出提示：“点击这里添加账户”“去设置里打开分类功能”“试试预算模块”。你手忙脚乱地点掉这些提示，但心里其实完全没搞懂这个软件到底能帮你做什么。这就是很多产品 onboarding（用户引导）的常见问题：它们像一份操作说明书，而不是一个友好的向导。Intercom 的这篇文章提出一个反直觉的思路：与其让用户先学功能，不如先让用户看到内容。

文章讲了一个具体的例子。一个项目管理工具，以前的新用户引导是展示功能列表：你可以建项目、分配任务、设截止日期。但用户进来后常常一脸茫然，不知道从哪儿开始。后来他们换了一种方式：用户注册后，直接看到一份已经填好的示例项目，里面有几个假任务、假负责人和假日期。用户不需要点任何教程，就能直接看到“哦，原来一个项目长这样”“原来任务可以分配给不同的人”。这种用内容代替指令的做法，让用户的理解速度明显加快。

为什么内容比功能列表更有效？文章解释了一个很简单的道理：人不是通过“学习规则”来理解新工具的，而是通过“观察别人怎么做”来理解的。就像你学做一道菜，看一遍别人做好的成品照片，比读一遍菜谱上的步骤更容易想象自己动手的样子。产品里的内容，比如示例数据、预填表单、真实场景的截图，就是那张成品照片。它让用户在动手之前，先在心里形成一个“这个工具用起来会是什么感觉”的画面。

文章还提醒了一个容易忽略的细节：内容要贴近用户的实际场景。如果示例项目里用的是“市场部活动策划”这种内容，而你的用户是程序员，他们可能仍然觉得和自己没关系。好的 onboarding 内容应该让用户觉得“这说的就是我”。比如一个面向设计师的工具，示例里就应该有设计稿、色板、字体；一个面向销售的 CRM（客户关系管理）系统，示例里就应该有客户名单和跟进记录。

读完后你会带走一个很实用的判断：下次设计用户引导时，别急着教用户怎么操作，先给他们看一个“已经用好了”的例子。让内容本身成为最好的老师。

The Benefits Of Cognitive Inclusion In UX Research

你有没有遇到过这种情况：打开一个手机应用，发现按钮太小，点不准；或者一个网站上的文字颜色太浅，读起来很费劲；又或者一个购票流程步骤太多，填到一半就放弃了。这些体验上的“卡壳”，往往不是因为用户笨，而是产品设计时没有考虑到不同人的认知能力。认知能力（cognitive ability）这个词听起来有点学术，其实就是我们每个人处理信息、记住步骤、做出决策的能力。它和视力、听力这些身体能力一样，人与人之间差异很大，而且会随着情绪、疲劳、年龄等因素波动。比如一个刚加完班的程序员，可能和一位轻度认知障碍的老年人在同一时刻的认知资源是差不多的，都剩得不多了。

这篇文章讨论的正是如何把“认知包容性（cognitive inclusion）”引入用户研究（UX research）。用户研究就是产品团队通过观察、访谈、测试等方式，了解真实用户如何使用产品，从而改进设计。传统的研究方法往往默认参与者都是“典型用户”：注意力集中、记忆力好、能清晰表达想法。但现实是，很多用户可能因为焦虑而说不出真实感受，或者因为记不住刚才的操作而无法完成测试任务。文章举了一个例子：一位患有轻度认知障碍的用户在测试一个银行应用时，因为界面上的图标含义不明确，反复点错，最终感到沮丧并放弃了测试。如果研究人员没有意识到这是认知障碍导致的，就可能会错误地认为这个用户“不擅长用手机”，而不是发现设计本身的问题。

那么如何做到认知包容呢？文章给出了一些具体做法。比如在招募测试参与者时，不要只找“方便的人”，通常是年轻、健康、熟悉技术的用户，而要主动邀请不同认知水平的人，包括老年人、有学习障碍的人、或者当时压力大的用户。在测试过程中，要给参与者足够的时间，允许他们暂停或重复操作，而不是催促。研究人员自己也要调整提问方式，避免用“你为什么点错了？”这种带责备意味的问题，而改用“能告诉我你刚才在想什么吗？”来鼓励用户自然表达。文章还提到，分析研究结果时，要区分“用户不会用”和“设计不好用”这两种情况。如果多个不同背景的用户都在同一个步骤上卡住，那几乎可以肯定是设计的问题，而不是个别用户的能力问题。

把认知包容性做好的产品，受益的不仅仅是少数特殊人群。比如一个简化了步骤的购票流程，对所有人来说都更快；一个对比度更高的文字，在阳光下也更容易看清。文章把这种现象叫做“ curb-cut effect”，就像人行道边缘的斜坡，最初是为轮椅使用者设计的，但推婴儿车的父母、拉行李箱的旅客也同样受益。所以，在产品设计早期就引入认知包容的用户研究，不是增加负担，而是让产品对每个人都更友好。读完之后你会明白，好的用户体验不是让用户变得更聪明，而是让设计变得更体贴。

How we redesigned Slack for the iPad

你大概用过Slack，就是那个上班时用来跟同事聊天的软件，里面有各种频道、私信、文件分享。但你有没有想过，在手机或平板上用Slack，跟坐在电脑前用，其实是两种完全不同的体验。屏幕小了，手指代替了鼠标，你不可能像在电脑上那样同时开着好几个面板。这篇文章讲的就是Slack的设计团队怎么重新思考iPad上的Slack，不是简单地把电脑版缩小，而是从零开始想：一个人拿着平板，在沙发上、在会议室、在通勤路上，他到底要用Slack做什么？

设计团队发现了一个核心矛盾：iPad的屏幕比手机大很多，但又不像电脑那样可以同时显示多个窗口。用户经常需要一边看频道里的消息，一边回复另一条私信，或者一边查看文件一边写消息。在电脑上，你可以把窗口拖来拖去；在手机上，你只能来回切换。iPad正好卡在中间，设计团队决定利用这个“中间态”，创造一种新的分屏模式。他们不是简单地把两个面板并排放，而是让主频道占据大部分屏幕，同时让一个浮动的、可以随时拖到旁边的小窗口显示私信或文件。这样，用户不用离开当前频道就能处理其他事情，感觉就像在桌面上多了一个辅助屏幕。

但设计不只是布局问题。团队还注意到，iPad用户经常用Apple Pencil或外接键盘，而有些人纯粹用手指触控。他们必须让同一个界面同时适应这三种输入方式。比如，消息输入框在手指触控时应该更大，方便点按；而用键盘时则可以更紧凑，腾出空间给消息列表。他们甚至重新设计了消息的“长按”菜单，在电脑上你右键点击消息会出现一堆选项，但在平板上，长按之后弹出的菜单必须够大、够清晰，手指才不会误触。

这篇文章最值得看的部分，是他们怎么验证这些想法。设计团队做了很多原型，然后找人到实验室里试用，观察他们怎么拿平板、怎么切换任务、怎么在分屏模式下感到困惑或顺畅。其中一个细节是，他们发现用户经常不小心把浮动窗口滑走，于是增加了轻微的“吸附”效果，让窗口在靠近屏幕边缘时自动固定住。这些调整看起来很小，但正是这些细微之处，决定了你日常使用时是觉得顺手还是恼火。读完你会明白，设计一个“好用的”产品，不是画几张漂亮界面就行，而是要理解一个人在不同的姿势、不同的心情、不同的场景下，到底是怎么跟屏幕打交道的。

The Power of Textual Content in UX Design

一说起用户体验设计，很多人马上想到的是漂亮的颜色、流畅的动画、直观的图标。但有一件东西经常被忽视，那就是文字本身。这篇文章想提醒我们：界面上每一个字，不管是按钮上的标签、错误提示、还是引导文案，都在直接影响用户能不能顺利完成一件事。举个简单的例子：你填一个注册表单，填到一半点“提交”，结果页面弹出一句“错误代码E403”。你肯定懵了，不知道哪里错了，也不知道该怎么办。但如果它写的是“密码需要至少8个字符，且包含一个数字”，你马上就知道怎么改。这就是文字的力量。

文章里提到一个很常见的场景：用户在一个购物网站上准备结账，看到“继续”按钮就点了，结果页面刷新后什么都没发生。用户可能会以为自己已经完成了支付，或者以为网站坏了。实际上，这个按钮可能只是“继续浏览”，而不是“确认购买”。问题出在按钮上的文字没有说清楚它要做什么。设计团队往往花大量时间调整按钮的位置和颜色，却很少仔细推敲按钮上的几个字。但恰恰是那几个字，决定了用户下一步会怎么走。

另一个例子是关于错误提示的。很多网站的错误提示写得像给程序员看的，比如“请求超时，请重试”。用户看到后不知道是网络问题还是自己操作错了，也不知道重试后会不会又失败。更好的写法是：“我们暂时无法保存你的修改，可能是网络连接不稳定。请检查网络后，再试一次。”这样用户就知道原因，也知道该做什么。文章强调，好的文字内容不是事后补上的说明，而是设计的一部分。在画线框图的时候，就应该同时写出每个地方要说什么话，而不是等到开发完了再随便填几个字。

这篇文章还讨论了语气（tone）的重要性。同样是告诉用户操作失败，“糟糕，出错了”和“操作未完成”给人的感觉完全不同。前者更像一个人在跟你说话，后者像机器在报错。产品的语气应该跟品牌一致，但更重要的是，要让用户感到被理解、被帮助，而不是被指责。比如，当用户删除了一个重要文件，不要只说“文件已删除”，而可以加上“如果需要，你可以在30天内从回收站恢复”。这句话不仅告知了结果，还提供了解决方案。

读完这篇文章，你会开始留意平时那些不起眼的界面文字。你会发现，很多让你困惑或烦躁的时刻，其实都源于一句没写清楚的话。而好的文字设计，就像有一个耐心的朋友在旁边轻声提醒你每一步该怎么做。它不会让你觉得自己笨，而是让整个操作变得自然、顺畅。

How to Build and Scale Onboarding

想象你刚下载了一个新应用，注册之后看到的第一个画面是什么？很多产品会直接扔给你一张空白页面，或者一个功能列表，然后说“开始用吧”。但大多数人这时候根本不知道从哪里下手，于是关掉应用，再也没打开。这就是为什么一个叫 Superhuman 的邮件客户端，在硅谷被很多人称为“史上最好用的邮件工具”。它的创始人 Rahul Vohra 曾经花了很多时间研究一个问题：怎么让一个新用户，在第一次打开产品时就觉得“这东西太棒了”，而不是“这什么鬼”。

Superhuman 的团队发现，用户放弃一个产品，往往不是因为功能不够多，而是因为他们在最开始的那几分钟里没有体验到产品的核心价值。比如一个邮件客户端，核心价值是“快速处理邮件”，但如果用户第一次打开时连绑定邮箱都花了五分钟，那这个价值就根本感受不到。所以 Vohra 提出了一套非常具体的 onboarding 方法，也就是“用户引导”方法，不是教用户怎么用所有功能，而是帮用户在最短时间内完成一个“啊哈时刻”，也就是让用户突然觉得“这东西真的有用”的那个瞬间。

这套方法的核心是“只做一件事”。Superhuman 会先分析数据，找到新用户最应该完成的第一个关键动作。对邮件客户端来说，这个动作不是“写一封新邮件”，而是“快速回复一封邮件”。因为回复邮件才是用户每天做最多的事情，也是最能体现效率的地方。所以 Superhuman 的引导流程会直接教用户用快捷键回复第一封邮件，而不是先教他们怎么设置签名或者整理文件夹。一旦用户用快捷键秒回了一封邮件，他们就会立刻感受到“原来可以这么快”，这个体验就是那个“啊哈时刻”。

为了做到这一点，Superhuman 做了很多看似“反直觉”的设计。比如在引导过程中，他们会主动帮用户做一些事情，而不是让用户自己摸索。他们会直接帮用户绑定邮箱、导入联系人，甚至帮用户设置好常用的快捷键。这听起来好像很“重”，但 Vohra 认为，对于一款追求极致效率的产品，用户自己摸索的成本太高了。如果用户花了一个小时才设置好，他们可能早就放弃了。所以 Superhuman 选择在最初几分钟里“替用户做决定”，让用户直接体验到产品的核心快感。

另一个重要的原则是“分阶段引导”。很多产品会一次性把所有功能介绍给用户，结果用户被信息淹没，什么都记不住。Superhuman 的做法是，只在新用户完成当前步骤之后，才展示下一步。比如用户先学会了用快捷键回复邮件，然后系统才会提示“想不想试试用快捷键归档邮件？”每一步都只教一个动作，而且每个动作都直接关联到用户刚刚体验过的价值。这样用户不会觉得在学习，而是在“变得更快”。

Vohra 还特别强调，引导流程不能一成不变。他们会在用户使用产品几个月后，回头分析哪些用户留下来了，哪些用户流失了，然后找出这些留存用户在早期做了哪些不一样的动作。比如他们发现，留存用户通常在头三天内完成了至少五次“快速回复”，而流失用户一次都没有。于是他们就把“完成五次快速回复”设为引导流程中的一个里程碑，并在用户接近这个目标时给予鼓励。

最后，Superhuman 的引导流程还有一个很多人忽略的细节：他们会在用户完成引导后，主动问用户“感觉怎么样？”，然后根据反馈不断调整。因为用户引导不是一锤子买卖，而是一个持续优化的过程。你可能会觉得，一个邮件客户端至于搞这么复杂吗？但 Superhuman 的用户付费意愿非常高，年费高达 30 美元一个月，仍然有很多人愿意掏钱。因为他们从第一次打开产品的那一刻起，就感受到了“这工具能帮我省时间”。而这一切，都始于那精心设计的第一分钟。

A Concrete Definition of “Product Sense” (and How to Build It)

你有没有遇到过这样的同事：他们一看到一个新功能，就能立刻说出“这个功能用户不会喜欢”，或者“这个按钮应该放在这里而不是那里”。你可能会觉得他们“有产品直觉”，好像天生就知道什么设计对用户好。但“产品直觉”这个东西，真的是一种天生的能力吗？Nielsen Norman Group 的一篇文章给出了一个非常具体的定义，并且告诉你，这种能力其实是可以后天练出来的。

文章把“产品直觉”（product sense）拆解成了三个部分：用户同理心（understanding users）、商业敏感度（business acumen）和设计模式识别（pattern recognition）。简单来说，就是你要知道用户在想什么、公司想要什么、以及过去什么样的设计管用过。听起来好像很抽象，但文章用了一个非常具体的场景来解释：假设你正在设计一个网上购物应用，用户想退货。一个有产品直觉的人会怎么思考？

首先，用户同理心意味着你要站在用户的角度想：用户退货时最着急的是什么？是找不到退货入口，还是不知道退货要不要钱，还是担心退款太慢？如果你自己退过货，你就会知道用户最怕的是流程复杂、信息不透明。所以你会把退货入口放在用户最容易找到的地方，比如订单详情页的显眼位置，而不是藏在设置里。

其次，商业敏感度意味着你要考虑公司的利益：退货流程太简单会不会导致用户滥用？比如有人买了衣服穿一次就退，公司会亏钱。所以你可能需要设置一个合理的退货期限，或者要求用户承担部分运费。产品直觉不是一味讨好用户，而是在用户需求和商业目标之间找到平衡。

第三，设计模式识别意味着你要知道其他产品是怎么处理退货的。比如亚马逊的退货流程是什么样？淘宝的退货入口在哪里？这些模式已经被验证过是用户熟悉的，如果你做一个完全不同的设计，用户反而会困惑。所以有产品直觉的人会参考这些成熟模式，而不是从零开始发明。

那么，怎么培养这种能力呢？文章给出了几个非常具体的方法。第一个方法是“每天用产品，并且带着批判的眼光”。不是随便刷刷，而是刻意观察：这个按钮为什么放在这里？这个文案为什么这么说？如果是我，我会怎么改进？你可以选一个你常用的产品，每天花十分钟做这件事，坚持一个月。

第二个方法是“多和用户聊天”。不是做正式的用户调研，而是在日常中观察和倾听。比如你看到朋友在用一个 App 时皱眉头，你就可以问一句“刚才哪里让你觉得不爽？”这种真实的反馈，比任何数据报告都更能帮你理解用户。

第三个方法是“复盘失败的设计”。每个产品经理都有过失败的经历：你设计了一个功能，结果用户根本不买账。这时候不要急着甩锅，而是认真分析为什么失败。是因为你没有理解用户需求？还是因为商业目标冲突？还是因为你没有参考已有的设计模式？把失败当作学习素材，你的产品直觉就会越来越准。

最后，文章提醒说，产品直觉不是一劳永逸的。用户的需求在变，商业环境在变，设计趋势也在变。今天你觉得“这个设计一看就懂”，可能过两年就过时了。所以保持好奇心，持续学习，才是保持产品直觉的真正秘诀。下次你再看到那个“有产品直觉”的同事，你可以问问他们是怎么练出来的，他们很可能也在用这些方法。

Don’t Serve Burnt Pizza: Lessons in Building Minimum Lovable Products

想象你开了一家披萨店，客人点了玛格丽特披萨。你心里想：先做一张最基础的饼皮，涂点番茄酱，烤熟就行。这叫最小可行产品（minimum viable product），意思是先做出能用的东西，再慢慢改进。但你有没有想过，客人拿到这张“能吃的”披萨会是什么反应？他们不会觉得“哇，这家店有潜力”，而是会觉得“这家店连披萨都做不好”。

文章用这个比喻来质问一个很流行的产品观念：是不是只要先做出一个能用但不怎么好的产品，就能在市场上快速学习、快速迭代？作者认为这条路在很多时候走不通，尤其是面向普通用户的产品。因为用户不是你的测试员，他们很忙，没有耐心帮你“完善”一个半成品。你给他们一个不好用的东西，他们转身就走了，不会给你第二次机会。

那应该怎么做？文章提出了一个概念叫最小可爱产品（minimum lovable product）。核心意思是，第一次见面就要让人有点喜欢上你。不必功能齐全，但那个核心体验必须让人觉得“有点意思”“有点用”甚至“有点感动”。比如一个记账软件，第一版可能只能记一笔支出，但它应该让用户在三秒内完成记录，并且界面让人舒服，而不是让用户先注册、填资料、选分类、再点保存。

怎么做到“可爱”？文章讲了一个很具体的做法：在动手写代码之前，先去做用户访谈（user interview）。不是问“你想要什么功能”，而是去观察用户现在怎么解决他们的问题。比如你想做一个帮人找健身伙伴的软件，不要直接问“你想要什么匹配条件”，而是去看那些已经找到健身伙伴的人是怎么认识的，他们为什么能坚持一起练。从这些真实行为里，你才能发现那个“让人喜欢”的切入点。

文章还举了一个例子：一个团队想做家庭理财工具，他们一开始以为用户需要的是复杂的预算分析和投资建议。但访谈后发现，很多家庭最大的痛苦是夫妻之间因为花钱方式吵架。他们需要的不是报表，而是一个能温和地让双方看到彼此消费习惯、减少争吵的工具。于是团队把产品方向从“帮你管钱”改成了“帮你们好好谈钱”。这个改动让产品从“能用”变成了“有温度”，用户愿意主动推荐给朋友。

所以，这篇文章给产品人的提醒是：不要把“最小可行”当作偷懒的借口。第一次亮相的质量，决定了用户愿不愿意给你第二次机会。与其端上一张烤焦的饼，不如花更多时间研究客人到底想吃什么，然后只做那一小块，但做得非常好吃。

Linear’s Path to Product-Market Fit

很多创业公司都死在一个最让人困惑的阶段：做出来的东西有人夸，但没人愿意掏钱，或者有人付了钱但很快就流失了。这个阶段被一个著名投资人马克·安德森（Marc Andreessen）叫做“产品市场匹配”（product-market fit），意思是你的产品刚好满足了一群人的真实需求，让他们离不开你。但到底怎么找到这个匹配点，很少有人能说清楚细节。

一家叫Linear的公司，做的是软件开发团队用的项目管理工具。这个市场已经挤满了巨头，比如Jira、Asana、Trello。按常理，新公司进去就是找死。但Linear不仅活下来了，还在几年内让很多顶级科技团队主动改用他们的产品。他们的创始人分享了一个非常具体的路径，里面没有玄学，全是实打实的动作。

Linear的起点不是先写代码，而是先找到一群“痛得最狠”的人。他们发现，那些做软件开发的工程师，尤其是小团队里的核心成员，对现有工具最大的抱怨是“慢”。Jira这类老牌工具功能多，但打开一个页面要等好几秒，操作起来像在泥里走路。工程师每天要打开几十次，每次几秒的等待累积起来，一天可能浪费十几分钟。看起来不多，但对追求效率的工程师来说，这种摩擦就像鞋里的一粒沙，每走一步都难受。Linear就抓住这个“慢”的痛点，把核心体验做到极致：打开应用几乎瞬间响应，操作流畅得像原生手机应用。

但他们没有一开始就做大而全的产品。他们只做了一个最简功能版本（minimum viable product），只解决“创建任务”和“查看列表”这两个最频繁的操作。然后他们找到那些抱怨“慢”的工程师，让他们试用。注意，这里的关键不是收集一堆“还不错”的评价，而是观察一个指标：用户会不会主动回来。如果用户试用完就忘了，说明痛点不够痛。Linear早期团队盯住的是“日活跃用户除以注册用户”这个比例，如果比例低，他们就回去改产品，而不是去拉更多新用户。

这个过程持续了几个月。他们不断和早期用户沟通，不是问“你想要什么功能”，而是观察用户在实际工作中怎么卡住。比如他们发现，用户创建任务时经常要填很多字段，导致懒得新建，干脆用口头交代。于是Linear把创建任务的流程压缩到一次键盘快捷键加几个字，让用户能在三秒内完成。这种对细节的执着，让早期用户逐渐从“试试看”变成“离不开”。

当这批核心用户开始自发向同事推荐，当用户流失率降到接近零，Linear才认为产品市场匹配初步达成。然后他们才开始做付费和规模化。这个顺序很重要：先让一小群人爱到骨子里，再考虑赚钱和扩大。很多创业公司反过来，先做很多功能想覆盖所有人，结果谁都不满意。

读完Linear的故事，你带走的判断可能是：产品市场匹配不是靠运气撞出来的，而是靠极度聚焦于一个具体痛点，用极致的体验让一小群人产生依赖，然后才慢慢扩展。这个过程需要耐心，也需要敢于拒绝大多数人的需求，只服务好那批“最痛的人”。

Why You Need a Data-Informed Product Strategy

假设你是一家做线上课程的公司，每天有几千人访问你的网站。你的团队想了很多主意：有人说要增加短视频功能，有人说要搞积分兑换，还有人说应该把课程打包成会员订阅。每个主意听起来都有道理，但资源有限，不可能全都做。你怎么决定先做哪个？

这就是产品策略要回答的问题。产品策略不是列出一堆要做的事，而是先搞清楚你的用户到底在为什么事发愁，然后选择一条最能解决这个问题的路。文章里提到一个例子：有一家音乐流媒体公司，他们的用户留存率（也就是用过一次之后还愿意继续用的人）一直上不去。团队一开始觉得是歌不够多，于是拼命买版权。但后来他们仔细看了用户行为数据，发现大部分用户根本不是来听冷门歌的，而是想在通勤路上随便放点什么。他们真正需要的不是歌多，而是能快速找到一首“听起来不错”的歌。于是团队把力气花在了做个性化推荐上，留存率很快就涨了。

从这个例子能看出，数据不是用来证明某个主意是对的，而是用来帮你看见用户实际在做什么、卡在哪里。很多团队容易犯一个错误：先拍脑袋想出一个方案，然后去找数据支持自己。正确做法是反过来，先看数据里有没有什么反常的现象，比如某个按钮点击率特别低，或者某个功能用了一次就再也没人碰。这些反常点往往就是用户真正的问题。

文章还强调，产品策略不是一成不变的。你定了一个方向，比如“帮用户更快找到想听的歌”，然后做了一版推荐功能。上线之后要继续看数据：用户听了推荐后有没有多听几首？有没有更频繁地打开应用？如果数据没变好，说明你的策略可能猜错了，需要调整。这个过程叫“假设驱动”，就是你先提出一个假设，“如果给用户更精准的推荐，他们就会多听”，然后用产品去验证它，再根据结果决定下一步。

对于没有产品背景的读者来说，可以这样理解：产品策略就像你开一家餐厅。你不能同时做川菜、粤菜、西餐和甜品，因为厨房只有那么大。你得先决定你的客人是谁，是附近上班的白领，还是周末带孩子的家庭，然后根据他们的口味决定菜单。数据就是你看他们点菜的记录：哪道菜剩得最多，哪道菜每次都被吃光。你根据这些信息调整菜单，而不是凭感觉换菜。

最终，好的产品策略会让整个团队知道：我们为什么做这个，不做那个。每个人做决定时都有同一个标尺，不会各做各的。文章里把这叫做“对齐”，意思是大家方向一致，力气往一处使。如果你在的公司里，产品经理、设计师、工程师常常争论先做哪个功能，那很可能就是缺了一个清晰的产品策略。

The day Customer Success stopped putting out fires and started building customer trust with Dovetail

想象你是一家软件公司的客服主管，每天一上班就被各种消息轰炸：某大客户说系统崩了，另一个客户抱怨某个功能没法用，还有客户威胁说再不出新功能就要换供应商。你的团队像救火队一样，从早到晚忙着处理这些突发问题。虽然问题都解决了，但客户还是不满意，总觉得你们反应慢、不靠谱。

这篇文章讲的就是一家叫Dovetail的公司如何帮客户成功团队（Customer Success，也就是专门负责让客户用得开心、愿意续费的那个部门）摆脱这种被动救火的局面。Dovetail本身是一个用户研究平台，简单说就是帮企业整理和分析用户反馈、访谈记录的地方。但文章的重点不是介绍Dovetail的产品，而是讲一个真实的故事：一家公司用了Dovetail之后，客户成功团队的工作方式发生了怎样的变化。

故事的主角是一家做B2B软件的公司，他们的客户成功团队原来也是每天忙着处理工单。每个客户遇到问题就发邮件或打电话，团队就赶紧去修。看起来很忙，但问题反复出现，团队也说不清哪些问题最普遍、哪些客户最危险。后来他们开始用Dovetail把所有客户反馈集中到一个地方，并且给每条反馈打上标签，比如“登录失败”“账单错误”“想要A功能”。积累了一段时间后，他们发现一个规律：70%的投诉其实都集中在同一个功能模块上。于是团队不是再一个个去修，而是直接去找产品经理，要求重做那个模块。模块改好后，相关投诉骤降，客户满意度明显提升。

这个故事的关键转折点在于：团队从“每个问题单独处理”变成了“先看整体模式”。以前他们只看见一棵棵着火的树，现在他们看见了整片森林的火势分布。这种转变需要两个条件：一是把分散的信息收集起来，二是用工具（比如Dovetail）把信息变成可以分析的标签和趋势。

对于没有背景的读者来说，可以这样想象：你开了一家旅馆，每天都有客人抱怨房间太吵。以前你只能一个个去道歉、换房间。但如果你把所有抱怨记录下来，发现80%的噪音都来自三楼靠近电梯的房间，你就会直接去给那几间房加隔音，而不是继续一个个道歉。这就是从“救火”到“防火”的转变。

文章最后想说的是，客户成功团队的价值不应该体现在处理了多少投诉，而应该体现在帮公司减少了多少投诉。当团队能主动发现并解决根本问题时，客户会觉得你懂他们、在乎他们，续费也就水到渠成了。而Dovetail这类工具，本质上就是帮团队从“听不见”变成“听得清”，从“忙乱”变成“有方向”。

Improve Your User Onboarding with Jobs-to-be-Done Insights

想象你刚下载了一个新的记账应用，想试试看。你打开它，看到几个输入框，要填收入、支出、分类。你填了两笔，觉得有点麻烦，就关掉了。第二天你打开另一个应用，发现它直接连上你的银行卡，自动把消费记录分好类。你什么都没做，就看到了上个月的支出饼图。为什么一个应用你只用一次就放弃，另一个却愿意留下来？

Intercom 这篇关于用户引导（onboarding，指新用户第一次使用产品时学会核心功能的阶段）的文章，借用了“待办任务”（Jobs-to-be-Done，JTBD，指用户雇用产品来完成某个具体的生活任务）理论里的一个框架：四力模型。这个模型说，用户决定用还是不用一个产品，是由四种力量拉扯的结果。第一种叫“推力”，是当前处境里的不满，比如手动记账太麻烦，你烦了。第二种叫“拉力”，是新产品的吸引力，比如自动记账看起来真方便。但还有两种力量在阻止你行动：一种是“对旧方式的惯性”，你已经习惯了不管账，改变需要额外精力；另一种是“对新产品的焦虑”，你担心它不安全、学不会、或者坚持不下来。

很多产品在用户引导时只拼命放大“拉力”，做漂亮的引导页、炫酷的动画、热情的欢迎消息。但文章指出，真正让用户放弃的往往是“对旧方式的惯性”和“对新产品的焦虑”。比如一个项目管理工具，新用户注册后看到一长串教程，心里想的是“我现在用 Excel 虽然乱，但至少知道怎么用，这个新工具学起来太费时间了”。用户不是不想变好，而是改变的成本太高。

文章举了一个经典例子：Dropbox 早期让用户上传文件才能开始用，结果很多人注册后就走了。后来他们改成“先给你一个文件夹，你放文件进去，它就自动同步”。用户不用先做任何学习，只要像平时一样拖拽文件，就能立刻看到同步的效果。这个改动降低了“对新产品的焦虑”，你不需要先承诺“我要学会一个复杂系统”，你只需要做一个你已经会做的动作。

所以文章给的建议很具体：在用户引导里，不要只告诉用户产品多好，要主动移除那些让人犹豫的力量。比如，给一个极简的“快速胜利”，让用户在 30 秒内完成一个能带来价值的小动作。再比如，提前展示老用户的使用成果，减少“对旧方式的惯性”，让用户觉得“别人都换了，我也该换了”。

如果你正在设计一个产品的首次体验，或者只是好奇为什么自己总在下载后不久就删掉应用，这篇文章能帮你理解那些看不见的阻力。读完后你会明白，好的用户引导不是教用户怎么用，而是帮用户轻松跨过从“想试试”到“正在用”的那道坎。

Evolving the User Experience to Curb Digital Addiction

你有没有过这样的经历：打开手机只是想回一条消息，结果半小时后发现自己正刷着短视频，完全忘了最初要做什么。这不是你的意志力出了问题，而是手机里那些应用的设计师，从第一天起就在想办法让你多待一会儿。他们利用人的心理弱点，比如不确定的奖励（下拉刷新后不知道会看到什么）、社交压力（红点提醒）、自动播放下一集，把使用时间拉得越来越长。这种行为在行业里有个名字叫数字成瘾（digital addiction），它并不是医学上的成瘾，而是指一种难以自控的、过度使用数字产品的状态。

这篇文章讨论的是，设计师能不能反过来，用同样的设计技巧帮助用户减少使用，而不是增加使用。作者认为，过去十多年，用户体验（user experience）设计几乎完全站在商业一边：公司想要用户多停留、多点击、多消费，设计师就做各种让用户停不下来的功能。但现在，越来越多的用户开始反感这种被操控的感觉，一些公司也开始尝试另一种方向，叫做对抗式设计（antagonistic design）。对抗式设计不是让用户觉得难用，而是主动帮助用户意识到自己在做什么，并给出更容易离开的选择。比如，有的应用会在你连续刷了很长时间后弹出一句温和的提醒：“你已经看了很久，要不要休息一下？”这种提醒不是为了让你生气，而是让你有机会从无意识的滑动中醒过来。

文章里举了几个具体的做法。比如，把默认设置从“自动播放”改成“需要手动点击才播放下一集”，这个小小的改动就能让人在每集之间多一个停顿，从而更容易决定停下来。再比如，把社交媒体的信息流从无限滚动（infinite scroll，一直往下滑永远有新内容）改成有明确终点的分页（pagination，翻到最后一页就没了），这样用户就不会觉得“再看一条”是永远没有尽头的。还有一个例子是，有的应用会显示你这次使用的时间，并且用温和的语言而不是指责的语气告诉你这个时长意味着什么。这些做法背后有一个共同逻辑：把控制权交还给用户，而不是让系统替用户做决定。

当然，这样做对公司来说是有风险的。因为用户使用时间变短，广告收入可能会下降，用户参与度（engagement，用户和产品互动的频率和深度）的指标也会变差。但作者指出，从长远看，信任用户、尊重用户的产品更容易留住用户。如果用户觉得某个应用总是在算计自己，他们迟早会关掉通知、卸载应用，或者干脆换一个更“干净”的产品。所以，对抗式设计不是反商业的，而是一种更可持续的商业策略。它承认用户有自主权，并且愿意用设计来支持这种自主权。

读完这篇文章，你可能会重新审视自己常用的那些应用。下次当你被一个红点吸引点进去，或者不知不觉刷了很久时，不妨想一想：这个设计是在帮你，还是在利用你？而如果你自己也在做产品，或者有朋友在做产品，可以问问他们：愿不愿意把“让用户更容易离开”也当成一个设计目标？这不是一个非黑即白的选择，而是一种值得尝试的平衡。毕竟，好的用户体验不只是让用户用起来顺畅，也包括让用户用完后感觉良好，而不是被掏空。

The myth of the lightbulb moment: How to actually come up with ideas

很多人以为好点子来自灵光一现。比如你在洗澡的时候突然大叫一声“有了”，然后一个完美的产品创意就从天而降。但真正做过产品的人会告诉你，这种事情几乎从不发生。Slack 的设计团队写了一篇文章，专门拆穿这个“灵光一现”的神话，并且给出了他们实际用来产生想法的方法。

文章一开始就点出一个让人不舒服的事实：如果你只是坐在那里等灵感，你大概率什么都等不到。那些看起来像是突然冒出来的想法，其实都是长期浸泡在问题里、反复琢磨之后的结果。Slack 的设计师们发现，真正有用的想法不是靠“想”出来的，而是靠“做”出来的。他们会在白板上画满草图，会把一个简单的功能改几十个版本，会拿给同事看然后被骂“这什么鬼东西”，然后再改。这个过程一点都不浪漫，甚至有点狼狈。

那他们具体怎么做呢？一个关键方法是“约束自己”。听起来反直觉对吧？通常我们认为创意需要自由，但 Slack 团队发现，当限制变多的时候，想法反而更容易冒出来。比如他们给自己定一个规则：这个页面只能放三个按钮，不能再多了。或者这个提示必须在 10 个字以内。这种限制逼着你去想“怎么用最少的资源解决最大的问题”，而不是漫无边际地乱想。另一个方法是“从终点倒推”。他们会先想象一个完美的用户场景：某个人打开 Slack，看到了什么，做了什么，然后感觉很爽。接着他们再往回推，思考要到达那个场景，中间需要哪些步骤。这种倒推法比从“我们有什么技术”开始想要有效得多。

文章还讲了一个重要的心态转变：不要追求“原创”，要追求“有用”。很多新手设计师或者产品经理会陷入一种焦虑，觉得自己的点子不够新，别人已经做过了。但 Slack 的设计师说，大部分好想法其实都是把已有的东西重新组合，或者在一个新的场景里应用老办法。比如 Slack 里的消息回复功能，其实就是把论坛里的“引用回复”搬到了即时通讯里，但放在那个场景里就变得非常自然。所以与其纠结“这个点子是不是独一无二”，不如问“这个点子能不能帮用户解决一个具体问题”。

读完这篇文章，你会带走一个很踏实的信念：创意不是天才的专利，而是一套可以练习的技能。你不需要等闪电劈中你，你只需要开始动手，给自己设一些限制，从终点往回推，然后不断试错。下次当你卡在“想不出好点子”的时候，也许可以试试先画一张丑到不行的草图，然后问自己：如果只能改三次，我会改哪里？

Mental Models

你有没有遇到过这样的情况：一个网站或者 App 的界面看起来挺漂亮，但你点来点去就是找不到想要的功能，最后气得直接关掉了。问题很可能出在一个看不见的东西上，它和你的“心理模型”（mental model）不匹配。

Nielsen Norman Group 的这篇文章专门讲什么是心理模型，以及它为什么对设计如此重要。简单来说，心理模型就是每个人脑子里对某个东西“应该怎么运作”的预期。比如你第一次用一台新微波炉，你会下意识地觉得“转盘调时间，按钮启动”，因为大多数微波炉都这样。如果你碰到一台微波炉，它的启动键藏在背面，你一定会觉得它反人类。这就是心理模型在起作用：你的大脑根据过去的经验，提前画好了一张地图，如果现实和地图对不上，你就会感到困惑甚至恼怒。

文章里举了一个很经典的例子：很多人认为电脑里的“文件夹”就是一个真实的黄色纸文件夹，里面装着文件。所以当你把文件拖进文件夹，你预期它“消失”在里面。但如果这个文件夹其实是一个快捷方式，文件并没有真的被移进去，用户就会觉得“文件丢了”。设计师如果了解用户的这个心理模型，就不会把快捷方式设计成看起来像真实文件夹的样子，或者至少会加一个明显的提示。

对于产品经理和设计师来说，关键任务不是去“教育”用户，而是去“匹配”用户已有的心理模型。除非你在做一个全新品类的东西，否则强行改变用户的习惯会非常困难。比如微信的“摇一摇”功能，它利用了人们摇手机这个自然动作，匹配了“摇动带来随机结果”的心理模型，所以大家一学就会。反过来，如果一个 App 把“删除”操作藏在长按菜单里，而用户习惯的是滑动删除，那用户就会觉得这个 App 很难用。

文章还提醒我们，心理模型是会变的。十年前人们觉得“发短信要按键盘”，现在大家觉得“说话就能发消息”。所以设计师需要不断观察用户现在的习惯是什么，而不是假设自己知道。一个简单的方法就是做可用性测试（usability testing）：找几个真实用户，让他们用你的产品，然后看他们在哪里卡住。卡住的地方，往往就是你的设计和他们心理模型冲突的地方。

读完这篇文章，你会明白一件事：好的设计不是让用户觉得“哇好酷”，而是让用户觉得“嗯，就该是这样”。当用户不需要思考就能操作的时候，说明你的设计正好长在了他们的心理模型上。这种“隐形”的设计，才是真正高级的设计。

Startup = Growth

如果一个创业者跑来告诉你，他做了一家很棒的公司，你会先问什么？很多人会问“你们做什么产品”，或者“怎么赚钱”。但保罗·格雷厄姆（Paul Graham），硅谷最著名的创业孵化器 Y Combinator 的创始人，会先问另一个问题：“你们增长得有多快？”

这篇文章的核心观点非常直接：一家真正的创业公司，本质上就是一个被设计成能快速增长的生意。这不是说所有小公司都叫创业公司。街角新开的面包店、你朋友开的设计工作室，它们可能很赚钱、很稳定，但格雷厄姆认为它们不是“创业公司”，因为它们的增长方式不一样。面包店要扩张，需要开新店、雇更多面包师，每多一家店收入就多一份，但这是线性增长。而创业公司追求的是指数级增长，用户数量或收入能翻倍、再翻倍，而且这种翻倍不是靠单纯堆人力和店面，而是靠产品本身能大规模复制，比如一个软件服务，新增一个用户的成本几乎为零。

那么问题来了：什么样的生意才能实现这种快速增长？格雷厄姆给出的答案很直接，你必须做一个“大市场”里的产品。如果你的目标用户只有几千人，那就算所有人都买了，增长也很快会碰到天花板。真正能实现指数级增长的公司，往往是在一个足够大的市场里，找到了一群有强烈共同需求的人，然后用一个产品去满足他们。Facebook 最早只服务哈佛学生，但那个市场是“所有大学生”，足够大；Airbnb 最早服务的是参加大型会议订不到酒店的人，市场是“所有旅行者”。

但光有市场还不够。格雷厄姆特别强调了一个反常识的点：创业公司早期的增长，往往来自“不完美”的产品。很多外行以为，要快速增长，产品必须完美无缺。但实际恰好相反。一家创业公司早期最重要的任务不是把产品打磨到无可挑剔，而是快速发布一个“足够好”的版本，然后观察用户是否真的在用、是否愿意推荐给别人。如果用户用了之后不回来，那就说明产品没有解决他们真正在乎的问题，这时候再继续打磨细节也没用。格雷厄姆把这种早期用户的行为叫做“口口相传”（word of mouth），如果产品真的好到让用户主动告诉朋友，增长就会自然发生。

最后，格雷厄姆给出了一个非常实用的判断标准：如果你在创业，你应该能用一个简单的数字来衡量你的增长。比如每周活跃用户增长多少百分比。如果你连这个数字都说不出来，或者你不敢面对这个数字，那很可能你的公司还没有找到真正的增长引擎。这篇文章写于2005年，但到今天，几乎所有成功的科技公司，从 Uber 到 Stripe 到 Notion，都遵循了同样的逻辑：先找到一个足够大的市场，用不完美的产品快速验证，然后盯着一个增长数字不断迭代。读完这篇文章，你带走的不只是一个定义，而是一面镜子：你可以用它来照一照任何一个你听说过的“创业公司”，看看它到底是在真的增长，还是只是一个普通的小生意。

Binti’s Path to Product-Market Fit: Lessons in Immersive User Research

想象一下，你是一家刚起步的软件公司的创始人，你的产品是帮助美国的寄养机构（foster care agencies）管理收养流程的。你的用户不是普通的消费者，而是每天要处理大量纸质表格、被政府规定压得喘不过气来的社工。你坐在旧金山的办公室里，喝着精品咖啡，对着电脑屏幕设计功能。你觉得自己的产品逻辑很清晰，界面也很漂亮。但你的用户根本不买账。他们要么不回复你的邮件，要么试用几天就放弃了。问题出在哪里？

这篇文章讲的就是一家叫 Binti 的公司如何走出这个困境。Binti 做的是一款帮助寄养机构管理收养申请的软件。听起来很垂直、很窄，但创始人 Felicity Curvelo 发现了一个巨大的痛点：美国很多州的收养流程还停留在传真和纸质表格时代。一个家庭要收养孩子，可能要填几十页表格，社工要手动核对信息，整个过程慢得让人崩溃。Curvelo 和她的团队一开始犯了一个很典型的错误：他们按照自己对“好软件”的理解去设计产品，比如简洁的界面、自动化的流程。但他们没有意识到，对于社工来说，最大的障碍不是界面好不好看，而是他们根本不敢用新软件，因为一旦出错，可能会影响一个孩子的安置，后果很严重。

Binti 的转折点来自于一种被称为“沉浸式用户研究”（immersive user research）的方法。简单说，就是创始人不再坐在办公室里猜测用户想要什么，而是直接跑到用户的工作环境里去，亲眼看着他们工作。Curvelo 和团队成员去了好几家寄养机构，坐在社工旁边，看他们怎么接电话、怎么填表、怎么在多个系统之间来回切换。她们发现了一个之前完全没注意到的问题：社工在审核收养申请时，经常需要在不同纸张和屏幕之间来回核对信息，而她们设计的软件把信息藏在了深层菜单里，社工找不到。更关键的是，社工们普遍对新技术有恐惧感，害怕系统崩溃导致数据丢失。

于是 Binti 做了一个非常反直觉的决定：她们没有去开发更高级的功能，而是先确保产品在“最笨”的情况下也能用。比如，她们允许社工把整个申请表格打印出来，用手写填完再扫描上传，这听起来一点也不“高科技”，但恰恰解决了社工的信任问题。她们还专门设计了一个“安全网”功能：每次社工保存信息时，系统都会自动备份，并明确显示“已保存”的提示。这些改动看似简单，但每一个都来自对用户实际工作场景的观察。

这篇文章最有价值的部分，不是告诉你“要做用户研究”这个道理，而是展示了具体怎么做。比如，Binti 团队在观察社工时，会记录下每一个让用户停顿、皱眉、叹气的小动作。这些细节往往比用户直接说出来的需求更真实。用户可能会告诉你“我想要一个更快的系统”，但如果你观察她，你会发现她其实在同时打开五个窗口，因为系统之间不互通，她真正需要的不是速度，而是不用来回切换。

最终，Binti 找到了产品与市场的匹配（product-market fit）。这个听起来很学术的词，在 Binti 的故事里变成了一个很具体的信号：社工们开始主动给 Binti 团队发邮件，说“你们的产品让我每天省下了两个小时，我可以早点回家陪孩子了。”当用户因为产品而发自内心地感激你，而不是仅仅“觉得还行”，你就知道自己走对了路。这篇文章给所有做产品的人一个很朴素的提醒：不要假设自己理解用户，除非你亲眼看过他们怎么工作。那些让你觉得“不优雅”的解决方案，往往才是用户真正需要的。

Product Strategy Is Really About Offense vs. Defense

你有没有遇到过这种情况：团队每天都在加班，功能一个接一个上线，但用户好像没什么感觉，竞争对手却越来越强。问题可能出在，你们做的所有事情都是在“防守”，而不是在“进攻”。

Reforge 的这篇文章提出了一个非常直观的框架：产品策略（product strategy）本质上就是回答一个问题，你现在是在进攻还是防守？进攻的意思是，你在做那些能让你赢得新用户、打开新市场、建立独特优势的事情。防守的意思是，你在做那些防止用户流失、保持现有收入、不被竞争对手超越的事情。两者都重要，但绝大多数团队把大部分精力花在了防守上，却以为自己是在进攻。

举个例子。如果你的产品是一款在线文档工具，进攻策略可能是做一个 AI 助手，让用户写文档的速度快十倍，这个功能会让那些还在用传统文档工具的人觉得“我得试试这个”。防守策略可能是修复一个 bug，让文档保存不再偶尔失败，这个功能不会吸引新用户，但能阻止现有用户因为崩溃而离开。问题在于，防守型工作通常更紧急、更明确、更容易被老板和工程师理解。“这个 bug 影响了 500 个付费用户，必须立刻修”，这种话没人能反驳。而进攻型工作往往是模糊的、有风险的、需要长期投入的。“我们做一个 AI 助手，但不确定用户是否真的会用”，这种话很难在周会上获得支持。

文章的核心洞察是，大多数产品团队在无意识中变成了防守型团队。他们用“用户反馈”和“数据驱动”来证明防守工作的合理性，因为防守工作的效果是可以衡量的，修复一个 bug 后，崩溃率下降了多少，很清晰。但进攻工作的效果很难短期衡量，一个新功能上线后，用户需要时间适应，市场需要时间反应，数据可能一开始是平的。于是团队越来越倾向于做那些能立刻看到数据改善的事情，而这些东西往往是防守型的。

那怎么判断自己是在进攻还是防守？文章给出了一个很实用的测试：问自己一个问题，“如果这个功能做成了，竞争对手会感到害怕吗？”如果答案是“不会”，那你大概率是在防守。防守工作做得好，竞争对手不会害怕，他们只会觉得“哦，他们终于把那个 bug 修了”。进攻工作做得好，竞争对手会感到压力，因为他们知道你在抢他们的用户，或者你在定义一个新的游戏规则。

另一个判断方式是看你的产品路线图（product roadmap，即未来一段时间的功能计划）。如果路线图上大部分是“优化”“改进”“修复”“提升性能”这类词，那基本就是防守路线图。进攻路线图上应该出现“全新体验”“新市场”“新用户群体”“颠覆性功能”这类词。当然，这并不意味着防守不重要。没有防守，产品会崩溃，用户会流失，公司会死。但问题在于，大多数团队的防守太多了，进攻太少了。

文章建议，你应该有意识地把产品策略分成两个篮子：进攻篮子和防守篮子。每个季度，明确地分配资源。比如 70% 的资源给防守，30% 给进攻。或者 50% 对 50%，取决于你的市场位置。关键是你要有意识地做这个分配，而不是让紧急的事情自动决定一切。并且，进攻工作应该由最资深的产品经理和工程师来做，因为这些工作更难、风险更大、回报也更大。防守工作可以交给更 junior 的成员，或者用更标准化的流程来处理。

读完之后你会意识到，很多公司之所以增长停滞，并不是因为他们不够努力，而是因为他们把所有努力都放在了“不让用户离开”上，却忘了“让新用户进来”。进攻和防守不是二选一，但你必须知道你现在在做什么，以及为什么这么做。

Product Strategy Overview

说到产品策略（product strategy），很多人第一反应是“画一张很漂亮的图，写上几个大方向，然后告诉团队照着做”。但 Silicon Valley Product Group 的这篇文章告诉你，产品策略不是一张图，而是一套决策逻辑。它回答的是“我们为什么认为这样做能赢”这个问题。

文章一开始就点出了一个很常见的困境：很多产品团队有大量的用户反馈、数据报表、竞争对手分析，但他们不知道该信谁。用户说 A，数据说 B，老板说 C，工程师说 D。产品策略的作用就是告诉你，当这些信息冲突的时候，你应该优先听谁的。换句话说，产品策略是你的“筛选器”，帮你决定做什么和不做什么。

那一个好的产品策略长什么样？文章给出了几个关键要素。首先，它必须基于一个清晰的“产品愿景（product vision，即产品在未来三到五年想成为的样子）”。愿景是终点，策略是路线图。没有愿景，策略就没有方向；没有策略，愿景就只是一个口号。比如你的愿景是“让每个人都能用 AI 写作文档”，那你的策略可能就是“先服务好重度写作者，再扩展到普通用户”。

其次，产品策略必须包含一个“目标用户群体（target customer segment，即你打算先服务哪一群人）”。很多产品失败的原因是他们想服务所有人，结果谁都没服务好。好的策略会明确说，“我们先不做企业级客户，先做个人创作者”。这个选择会决定你接下来所有的功能优先级、定价模式、市场渠道。

第三，产品策略要定义“核心价值主张（core value proposition，即用户为什么要用你而不是别人）”。这个价值主张必须非常具体。不是“更好用的文档工具”，而是“让写作者在十分钟内完成一篇初稿”。越具体，团队越容易判断一个功能是否在支持这个价值主张。

第四，产品策略要说明“如何实现可持续的竞争优势（sustainable competitive advantage，即为什么别人抄不走）”。这个可能是网络效应（network effect，用户越多产品越好用）、数据飞轮（data flywheel，使用越多数据越多、产品越智能）、或者独特的技术能力。如果别人花三个月就能复制你的功能，那你的策略就不够好。

文章还特别强调了产品策略和产品路线图（product roadmap，即功能计划）的区别。很多人把路线图当成策略，但路线图只是策略的执行计划。策略是“为什么”，路线图是“做什么”。一个好的策略可以支撑多个不同的路线图。如果市场变了，你可以调整路线图，但策略的核心不变。

最后，文章给出了一个很实用的建议：把你的产品策略写在一页纸上，然后拿去给一个完全不了解你产品的人看。如果他看完能说出“所以你们打算先服务谁，用什么独特的方式，为什么别人很难复制”，那你的策略就是清晰的。如果他看完只说“哦，你们打算做一个更好的产品”，那你的策略还需要打磨。

读完之后你会明白，产品策略不是一份文档，而是一种思考习惯。它让你在每天无数个“要不要做这个功能”的决策中，有一个始终一致的判断标准。没有这个标准，团队就会变成一盘散沙，每个人都在做自己认为对的事情，但方向完全不同。

Set “Non-Goals” and Build a Product Strategy Stack

想象你是一个新上任的产品负责人，手里拿着一份长长的待办清单，团队每天都很忙，但半年过去，你发现最重要的几个产品改进一个都没做成。问题出在哪？可能不是你不够努力，而是你从来没有认真说过“我们不做什么”。

这篇文章来自 First Round Review，讲的是一个叫“非目标”（non-goals）的概念。它听起来很简单，就是明确列出团队这几个月不打算做的事。但做起来很难，因为说“不”比说“是”更需要勇气。比如，你的产品是一款在线协作工具，用户一直要求增加聊天功能。团队里很多人也觉得该做，因为竞争对手有。但如果你这季度的目标是“提升文件共享速度”，那增加聊天功能就是一个非目标。你必须明确告诉团队：这三个月，我们不碰聊天。

文章提出了一个“产品策略堆栈”（Product Strategy Stack）的框架，帮助产品负责人把抽象的目标变成可执行的选择。这个堆栈分几层：最顶层是公司的使命（mission），比如“让每个人都能高效协作”；往下是产品愿景（vision），比如“成为团队文件协作的第一平台”；再往下是战略（strategy），也就是你选择做什么和不做什么；然后是年度目标（annual goals）；最后是季度目标（quarterly goals）和具体任务（tasks）。每一层都要对齐，而且每一层都要包含非目标。

为什么非目标这么重要？因为资源有限。一个团队如果什么都想做，最后什么都做不好。文章举了一个例子：一家公司决定专注于“提升现有用户的参与度”，而不是“获取新用户”。于是他们把“开发新用户引导流程”列为非目标。这个决定让团队能集中精力优化老用户的使用体验，比如改进搜索功能、加快加载速度。结果老用户的活跃度提升了30%，而新用户增长虽然暂时放缓，但老用户的口碑带来了更高质量的新用户。

文章还强调，非目标不是永远不做，而是当前不做。比如下个季度，你的非目标可能变成“不优化搜索”，因为重点变成了获取新用户。定期回顾和调整非目标，和定期回顾目标一样重要。

读完后你会带走一个判断：好的产品策略不是列一堆要做的事，而是勇敢地列一堆不打算做的事。非目标让团队少走弯路，也让每个人清楚什么才是真正重要的。

Practices for Building Linear

你有没有用过一款软件，觉得它特别顺手、反应快、界面干净，几乎不会出奇怪的 bug？比如你写代码时用的编辑器，或者记笔记的工具。这种“用起来舒服”的感觉不是偶然的，背后往往有一整套做事的方法。这篇 Linear 公司写的文章，讲的就是他们怎么做出这样一款产品。Linear 本身是一款给工程师团队用的项目管理工具，帮他们追踪任务、安排迭代。但文章的重点不是介绍这个工具怎么用，而是分享他们团队内部坚持的一些原则和习惯。这些习惯听起来可能有点“偏执”，但正是它们让产品保持高质量。

比如，他们非常在意“一次只做一件事”。听起来很简单，对吧？但实际工作中，我们很容易同时开好几个任务，这边回个消息，那边改个 bug，再构思一个新功能。Linear 团队认为，这种多任务切换会严重损害专注力和产出质量。所以他们要求每个人在任何一个时间段内，只专注于一个任务，直到完成或进入下一个明确的状态。为了做到这一点，他们会刻意减少干扰，比如不开不必要的会议，不随便打断别人，甚至把团队沟通工具的通知关掉。他们觉得，真正重要的事情应该通过文档或者异步消息来沟通，而不是随时弹出的聊天框。

另一个有意思的习惯是，他们对“完成”的定义非常严格。很多团队觉得“代码写完了”就算完成，但 Linear 认为，只有代码合并、测试通过、文档更新、并且真正部署上线了，才算“完成”。如果中间有任何一个环节没做，这个任务就还是“进行中”。这种严格的定义避免了大量“差不多完成了但其实还有尾巴”的情况。你可能遇到过这种情况：一个功能说做完了，但用的时候发现没有使用说明，或者一上线就报错。Linear 的做法就是为了杜绝这种体验。

他们还特别重视“小步快跑”和“频繁发布”。不是攒一大堆功能然后一次性发布一个大版本，而是每几天就发布一次小的改进。这样每次改动都很小，风险低，出了问题也容易定位。用户也能持续感受到产品在变好，而不是等很久才看到一次大更新。为了做到这一点，他们投入了大量精力在自动化测试和部署流程上，确保每次小改动都能安全上线。

文章里还提到一个细节：他们如何对待“技术债”。很多团队在赶进度时会写一些“暂时能用但不够优雅”的代码，想着以后再来优化。但 Linear 觉得，这种债一旦欠下，以后要花好几倍的时间来还。所以他们宁愿在写第一版时就多花一点时间，把代码写得干净、可维护。这听起来像是理想主义，但实际执行中，他们会把“重构代码”或者“改进架构”也当作正式任务来排期，而不是靠程序员在加班时偷偷做。

这些做法单独拿出来看都不算新奇，但难的是整个团队都认同并坚持执行。文章其实是在说：高质量的产品不是靠某个天才设计师或者超级程序员一个人做出来的，而是靠一整套严谨、甚至有点“死板”的工作习惯。如果你是一个普通用户，看完可能会理解为什么有些软件用起来就是比别人家的顺心；如果你是一个做产品的人，可能会反思自己团队是不是在太多地方妥协了。最后，这篇文章想传递的判断是：持续交付高质量产品，本质上是一种纪律，而不是天赋。

Product Discovery Basics: Everything You Need to Know

你有没有遇到过这种情况：团队花了好几个月做出一个功能，上线后用户根本不用。或者你觉得自己想了一个绝妙的主意，结果用户完全无感。这其实很常见，因为我们在做之前，并没有真正搞懂用户需要什么。这篇文章讲的就是怎么避免这种浪费，它介绍了一个叫“产品发现”（product discovery）的方法。

产品发现不是让你去问用户“你想要什么”，因为用户往往说不清楚。比如在汽车还没出现的时候，你问人们想要什么，他们可能会说“更快的马”。产品发现要做的是，通过和用户聊天、观察他们的行为，去发现他们真正的问题是什么。文章里提到一个关键点：产品发现的目标不是验证你的想法是对的，而是去发现你哪里想错了。这听起来有点反直觉，但如果你一开始就假设自己的方案可能有问题，反而更容易找到正确的方向。

具体怎么做呢？文章介绍了几个步骤。首先是“明确假设”（state your assumptions）。假设你想做一个新功能，比如让用户能一键导出报告。你需要先写下你的假设：用户需要导出报告，他们觉得手动操作太麻烦，一键导出能节省时间等等。然后你要去验证这些假设，而不是直接开始写代码。验证的方式通常是做用户访谈（user interviews）。访谈不是随便聊，而是要有结构。比如你可以问用户：“你最近一次做报告是什么时候？当时你遇到了什么困难？”而不是问：“如果有个一键导出功能，你会用吗？”因为后者是在让用户想象，而前者能让你了解真实场景。

接下来是“快速实验”（run quick experiments）。文章强调，不要等到功能做出来再测试，而是用最小成本去验证。比如画一个简单的界面草图，或者用纸板做个原型（prototype），拿给用户看，看他们能不能理解、愿不愿意用。这比写代码快得多，也便宜得多。如果用户看到草图后一脸茫然，那你就知道这个方向可能不对，可以及时调整，而不是浪费几个月开发。

文章还提到一个很实用的概念：“机会树”（opportunity solution tree）。这是一个工具，帮你把用户的问题和可能的解决方案组织起来。比如根节点是“用户想更高效地完成报告”，下面分出几个机会：用户需要更好的数据可视化、用户需要自动化的数据收集、用户需要更简单的分享方式。每个机会下面又可以列出几个解决方案。这样你就能看清楚，哪些机会值得优先探索，哪些方案可能根本解决不了用户的问题。

最后，文章反复强调，产品发现应该是一个持续的过程，而不是只在项目开始时做一次。因为用户的需求会变，市场会变，你的理解也会变。所以最好每周都留出时间去做用户访谈或测试。这听起来很费时间，但比起做出来没人用的功能，这点投入其实非常划算。读完这篇文章，你最大的收获可能是：下次再想到一个“好主意”时，先别急着动手，去找几个真实用户聊聊，看看他们是不是真的需要这个。

How To Make Your Design System AI-Ready

现在大家都在说人工智能，很多公司都想让自己的产品变得更“智能”。但如果你有一个设计系统（design system），就是一套统一的设计规范，比如按钮的颜色、字体的大小、页面的布局，你怎么让它和人工智能配合起来呢？这篇文章就讲了这个问题。

想象一下，你是一个设计师，你的设计系统里有很多组件，比如按钮、输入框、卡片。现在你想让人工智能来帮你生成界面，比如让AI根据一段文字描述自动生成一个页面。但AI不懂你的设计系统，它可能会生成一些很丑或者不符合规范的东西。比如它可能把按钮做成圆角的，但你的设计系统规定按钮是方角的。所以你需要让AI“学会”你的设计系统。

文章提到一个关键点：让你的设计系统变得“AI可读”（AI-ready）。这听起来很高大上，但其实核心就是一件事：把你的设计系统用机器能理解的方式表达出来。比如，不要只把设计规范写在PDF或网页上，而是用代码或数据的形式写出来。这样AI就能直接读取这些规则，知道按钮的宽度是多少、间距是多少、什么情况下用哪种字体。

具体怎么做呢？文章建议从几个方面入手。首先，给你的每个组件加上清晰的标识（metadata），比如组件的名字、用途、属性。就像给每个零件贴上标签，这样AI就知道这个零件是干什么的。其次，把组件的使用规则也写清楚。比如“这个按钮只能用在表单底部，不能用在顶部”。这些规则可以用一种叫“设计令牌”（design tokens）的东西来管理。设计令牌其实就是一些变量，比如“主色=蓝色”“间距=8像素”。AI读取这些令牌后，就能自动应用正确的样式。

文章还举了一个例子：一家公司把他们的设计系统做成了JSON格式的文件，里面包含了所有组件的定义和规则。然后他们用这个文件训练了一个AI模型，让AI能根据用户输入的描述，自动生成符合设计系统的界面。比如用户说“一个登录页面，有邮箱和密码输入框，还有一个蓝色按钮”，AI就能生成一个完全符合他们设计系统的页面。这样设计师就不用从零开始画图，大大提高了效率。

当然，这里也有挑战。比如，你的设计系统可能很复杂，有很多特殊情况。AI能不能处理所有情况？文章提醒说，不要期待AI一开始就完美，而是要先从简单的部分开始，比如让AI生成一些基础的布局，然后设计师再手动调整。另外，你的设计系统本身也要足够清晰和一致，如果系统内部就有矛盾，AI就更难理解了。

读完这篇文章，你会明白：让AI帮你做设计，不是买一个工具那么简单，而是需要你先把自己的设计系统整理好，让它能被机器理解。这就像教一个人做菜，你首先要有一本清晰的菜谱，而不是一堆零散的食材。

How we launched AI within Slack in 6 months

想象一下，你每天上班打开电脑，第一件事就是登录一个叫 Slack 的聊天软件。这个软件里挤满了工作群，有公司全员群、项目群、设计群、技术群，还有一堆你根本不知道为什么要存在的群。你不停在群里看消息、回消息、翻找历史记录，每天有几个小时都泡在里面。Slack 自己也知道这一点，所以它一直想做一个更聪明的东西，能帮你从这些消息里省出时间。2023 年初，它决定把人工智能（AI）塞进产品里，而且只给自己六个月。

六个月听起来很短，尤其对于一个已经有上千万用户、每天产生海量消息的大公司来说。随便动一行代码，都可能让某个老用户突然崩溃。更麻烦的是，人工智能这个东西在当时还很新，很多人既期待又害怕。期待的是它能自动总结没看过的消息，害怕的是它会不会乱读自己的私密对话。Slack 的设计团队一开始就意识到，最大的难点不是技术，而是信任。用户必须相信这个 AI 不会偷看不该看的内容，不会把机密信息泄露给同事，更不会在总结时扭曲原意。

所以团队做的第一件事，不是写代码，而是建立一个叫“信任框架”（trust framework）的东西。听起来很抽象，但说白了就是一套明确的规则：AI 能看什么、不能看什么、看完之后怎么处理。比如，它只能读取你已经被拉进去的频道里的消息，不会偷偷扫描你的私信。而且所有处理都在 Slack 自己的服务器上完成，不会把数据发到外面的云端去训练别人的模型。为了让用户真的放心，他们把这些规则写成了简单易懂的说明，放在产品里最显眼的地方，而不是藏在某个法律条款的角落。

接下来才是产品怎么做的问题。Slack 的设计师们没有一上来就画一个巨大的 AI 助手界面，而是先想清楚用户最痛苦的那个动作是什么。他们发现很多人每天花大量时间“补课”，休假回来、开会错过、或者只是半天没看群，就得从头翻几百条消息。于是他们决定先做一个叫“频道回顾”（channel recaps）的功能：每天早上，AI 自动给每个频道的未读消息生成一段简短总结，告诉你昨天发生了什么重要的事。这个功能看起来简单，但背后要解决很多细节。比如，AI 怎么判断哪条消息重要？它得学会区分“好的，我知道了”和“服务器要挂了，赶紧处理”。Slack 团队没有自己去训练一个全新的模型，而是用现成的语言模型，再针对自己的场景做微调。

为了确保总结准确，他们做了大量测试。设计师和工程师一起，拿着真实频道里的对话，一条一条地看 AI 输出的总结有没有漏掉关键信息、有没有歪曲原意。他们还专门找了不同行业的公司来试用，比如科技公司、金融公司、非营利组织，因为每个行业的聊天习惯不一样。金融公司的人说话很简短，非营利组织的人则喜欢长篇大论。AI 必须适应这些差异。

六个月后，这个功能上线了。用户打开 Slack，会看到每个频道顶部有一个小小的按钮，点一下就能看到 AI 生成的摘要。很多人第一次用的时候很惊讶：它真的知道哪些事重要。但也有用户抱怨说，有时候摘要太长，还不如自己翻。Slack 团队听到反馈后，又加了一个选项，让用户可以调整摘要的详细程度，从“只列标题”到“带关键引文”。

这个案例告诉我们，在一个成熟产品里加入 AI，最关键的往往不是算法有多强，而是让用户觉得这个东西安全、可靠、有用。Slack 的设计师们花了大量时间在信任和细节上，而不是急着炫技。他们甚至没有把 AI 做成一个独立的机器人，而是把它藏在了用户本来就熟悉的界面里，你不需要学习新操作，只是多了一个按钮。这种克制，可能比技术本身更难做到。读完这篇文章，你大概会明白，为什么有些 AI 功能让人觉得贴心，而有些却让人觉得毛骨悚然，区别往往就在于设计者有没有真正站在用户的角度，把信任当作第一行代码来写。

UX Research Cheat Sheet

假设你是一家小公司的产品经理，你负责的 App 最近新增了一个功能，但是用户好像不怎么用。你想知道为什么，但你又没有钱请专业的调研公司。这时候你可能会想到自己做一点用户研究，但一打开搜索，看到的全是“可用性测试”“深度访谈”“卡片分类”这些词，每个看起来都像一门专业课程，你根本不知道从哪里下手。别担心，Nielsen Norman Group（NNG）这张速查表就是专门为你这样的人准备的。它不教你高深的理论，而是像一张地图，告诉你做用户研究到底有哪些方法、分别在什么阶段用、花多少时间、能得到什么结果。

这张表把研究方法分成了几个大类。比如，如果你想知道用户“说了什么”，可以用访谈（interviews）或者焦点小组（focus groups）。访谈就是一对一聊天，你问用户怎么用你的 App，哪里觉得麻烦。焦点小组是把五六个人叫到一起聊，大家互相启发，有时候能说出一个人想不到的观点。但要注意，用户说出来的不一定等于他们实际做的，所以还需要观察用户“做了什么”。这时候可以用可用性测试（usability testing），就是让用户实际操作你的 App，你在旁边看，看他会在哪里卡住、会点错哪里。这种测试非常直观，你甚至不需要很多用户，找五个人就能发现大部分问题。

还有一些方法是为了帮你发现“用户真正想要什么”，而不是他们嘴上说的。比如，情境访谈（contextual inquiry）就是跑到用户真实的工作环境里，看他怎么用你的产品。假如你的 App 是给仓库管理员用的，你就去仓库待一天，看他们怎么扫码、怎么记录、怎么抱怨。这种方法的优点是能发现用户自己都没意识到的需求。还有一种方法叫“日记研究”（diary study），让用户每天记下使用产品的感受，连续记一周或一个月，这样你能看到长期的使用模式，而不是一次测试里的偶然表现。

速查表里还特别提到，不同的产品阶段适合不同的方法。比如在产品还没做出来之前，你应该做探索性研究，比如访谈和观察，来理解用户的问题。等产品有了初步原型，可以用可用性测试来优化细节。等产品上线后，可以用分析工具（analytics）看用户点击数据，或者用调查问卷（surveys）收集大规模反馈。如果你在错误的时间用了错误的方法，比如在产品概念阶段就做可用性测试，那很可能是在测试一个没人需要的东西，白费力气。

这张表最实用的地方是它给出了每种方法需要的时间和人数。比如，一个简单的可用性测试，找五个人，每人测试一小时，加上准备和分析，总共可能只需要两天。而一个完整的深度访谈研究，可能要花两周。这对资源有限的团队特别有帮助，你可以根据手头的时间和预算，快速决定哪种方法最划算。

最后，速查表提醒你，用户研究不是一次性的活动，而应该是一个持续的过程。每次研究都会产生新的问题，然后你再选择合适的方法去回答这些问题。就像医生看病，不可能只做一次检查就永远治好，而是要根据病情变化不断调整。读完这张表，你至少能知道，下次当老板问你“用户为什么不用这个功能”时，你可以说：“让我先做五次可用性测试，一周后给你答案。”而不是一脸茫然地站在原地。

Why Retention Is the Silent Killer

很多做产品的人，每天都在盯着新用户数。今天来了多少人，明天能不能更多。这就像开了一家餐厅，每天在门口发传单拉客人进来，但从来不回头看客人吃完之后有没有再来。Reforge 的这篇文章想说的就是，一个产品真正致命的不是新用户来得慢，而是老用户留不住。而且这个杀手是无声的，因为它不会像服务器宕机那样立刻报警。

文章里举了一个很典型的例子。假设你的产品每个月新增 1000 个用户，但同时每个月也有 900 个用户离开。那么一年后，你大概会有 1200 个活跃用户。看起来好像还在增长，但如果你把流失率（churn rate，也就是每个月离开的用户比例）从 9% 降到 5%，同样新增 1000 个用户，一年后你的活跃用户会变成 6000 多个。差别是五倍。而这一切只是因为你每个月少流失了 40 个人。这就是所谓的“无声杀手”，它不会让公司立刻死掉，但会让所有增长的努力都像往漏水的桶里倒水。

那为什么很多团队不重视留存呢？文章认为，一个原因是留存的数据反应很慢。你今天改了一个功能，可能要过两三个月才能看到它对用户回访的影响。而新增用户数今天改了广告投放，明天就能看到数字变化。人的本能就是去关注那些马上能看到反馈的事情。另一个原因更隐蔽，就是留存问题往往被归咎于“产品不够好”，但这个说法太笼统了，没法指导行动。

文章给出了一个更具体的框架来理解留存。它把用户留存分为三个层次。第一个叫“习惯性留存”（habit retention），就是用户因为某种日常需要而自然回来用你的产品。比如一个人每天用微信聊天，不是因为微信提醒他，而是因为他想联系朋友。第二个叫“触发式留存”（triggered retention），就是用户因为外部提醒才回来。比如收到一封邮件说“你的报告已经生成好了”，或者手机弹出一个通知。第三个叫“主动式留存”（active retention），就是用户有意识地决定使用你的产品，比如打开一个健身 App 是因为今天想记录运动。

大多数产品的问题在于，它们停留在触发式留存，而没有进入习惯性留存。用户因为一封邮件点进来，但用完之后没有理由再次主动打开。文章建议团队去画一条“留存曲线”，也就是看用户注册后第 1 天、第 7 天、第 30 天、第 90 天还有多少人在用。如果曲线在头几周急速下降然后变平，那说明有一部分用户找到了长期价值，但更多人试了一下就走了。如果曲线一直缓慢下降，那说明产品没有真正让用户形成习惯。

文章还提到一个关键洞察：留存不是靠一个功能解决的，而是靠整个产品的核心价值循环。什么叫价值循环？就是用户做了一件事，产品立刻给了一个回报，这个回报又促使他做下一件事。比如在 Instagram 上，你拍一张照片，朋友点赞，你感到开心，于是再拍一张。这个循环越短、越频繁，用户就越离不开。如果循环太长，比如用户注册后要等三天才能看到第一个回报，那大部分人等不到那一天。

读这篇文章最该带走的一个判断是：别把留存当成一个后期优化的指标。它应该从一开始就是产品设计的核心问题。与其花大价钱拉新用户，不如先搞清楚已经来的用户为什么不再来了。有时候答案很简单，比如注册流程太长，或者核心功能藏得太深。找到并修复这些点，比任何增长技巧都管用。

Product Vision

很多做产品的人，每天忙的都是下周要上线什么功能，或者这个季度的指标怎么完成。但 Silicon Valley Product Group 的这篇文章想提醒一件事：如果你没有一个长远的产品愿景（product vision），你做的所有短期决策都可能把产品带偏。

文章开头讲了一个很形象的比喻。假设你是一个建筑项目的负责人，你的团队每天都在砌砖、拉电线、装窗户。但如果没有人知道这栋楼最终长什么样，那每个人可能都在按照自己的想法做事。有人觉得应该多开几扇窗，有人觉得应该加一层楼。最后出来的东西可能四不像，甚至根本不能住人。产品也是一样。愿景就是那张建筑蓝图，它不告诉你明天砌哪块砖，但它告诉你整栋楼应该是什么样子。

那产品愿景具体是什么呢？文章给了一个定义：它是对未来三到五年内，你的产品希望为用户创造什么样世界的描述。注意，这里说的是“世界”，而不是“功能列表”。比如一个在线教育产品的愿景，不应该是“我们要增加视频播放和习题功能”，而应该是“让每个人在任何地方都能像坐在最好的老师面前一样学习”。前者是功能，后者是体验和结果。

文章特别强调，愿景不是目标（goal），也不是路线图（roadmap）。目标是可量化的，比如“明年用户达到 100 万”。路线图是具体的执行计划，比如“下个季度做搜索功能”。愿景是更上层的方向，它回答的是“我们为什么要做这件事”以及“我们最终想成为什么”。它不需要精确，但需要激励人心。

那一个产品愿景应该怎么写呢？文章建议从几个角度思考。第一，它应该以用户为中心，描述用户在使用你的产品之后会有什么样的改变。第二，它应该足够具体，让人能想象出那个画面。比如“让每个人都能轻松学会编程”就比“成为最好的教育平台”更具体。第三，它应该能指导决策。当团队在纠结要不要做一个功能时，可以问自己：这个功能是否让我们更接近愿景？如果答案是否定的，那就不要做。

文章还举了一个实际例子。一个团队的产品愿景是“成为设计师的协作中心”。这个愿景听起来很简单，但它意味着团队不会去做设计师不需要的东西，比如项目管理或者代码托管。它也会让团队优先考虑哪些功能能让设计师更愿意在这里协作，而不是单独工作。

读这篇文章最该带走的一个判断是：愿景不是挂在墙上的标语，而是一个每天都可以用来做取舍的工具。没有愿景的团队，就像在没有地图的情况下开车，可能跑得很快，但方向是错的。产品经理最重要的工作之一，就是不断和团队沟通愿景，确保每个人都知道那栋楼最终长什么样。

Piecing It Together: How to Design Cohesive Onboarding

想象一下，你刚下载了一个新的记账软件，注册、填信息、绑银行卡，折腾了十分钟，结果打开首页，满屏都是图表和按钮，你根本不知道第一步该点哪里。很多人这时候就关掉了软件，再也没打开过。用户引导（onboarding）要解决的就是这个问题：让新用户从“下载了”到“真的会用”，并且愿意一直用下去。但很多公司把引导做成了一条固定的流水线，所有人都走一样的流程。Intercom 这家做客服软件的公司发现，这条路走不通了。因为他们的产品越来越复杂，不同客户的使用场景千差万别：一个小创业公司可能只需要一个聊天窗口，而一个大企业可能需要设置多部门协作、自动回复规则、数据报表。如果让所有人都走一遍完整的引导流程，小公司会觉得太啰嗦，大企业又觉得关键功能根本没教到。

于是 Intercom 的团队提出了一个思路：把引导拆成模块（modular onboarding）。就像拼乐高一样，每个模块负责教一个独立的功能或场景，比如“如何设置自动回复”是一个模块，“如何把客服对话分配给不同同事”是另一个模块。新用户注册后，系统会根据他们填写的公司规模、行业、使用目的，自动推荐几个最相关的模块，用户也可以自己选择想先学什么。这样一来，每个人看到的引导都是针对自己的，不是一套死板的教程。

但这里有一个更深的挑战：模块化之后，谁来保证整个引导体验是连贯的？如果每个模块各自为政，用户可能在“设置自动回复”模块里学会了怎么创建规则，但回到主界面后又不知道这个规则在哪里生效。Intercom 的设计师们发现，问题的核心不是把内容切碎，而是要在切碎之后，仍然让用户感觉自己在走一条完整的路。他们用了一个比喻：引导不应该像一本翻到哪页读哪页的百科全书，而应该像一场有向导的旅行，向导会根据你的兴趣带你去不同景点，但全程都告诉你现在在哪里、下一站去哪里。

具体怎么做到呢？Intercom 的做法是，在每一个模块的开头，先告诉用户“这个模块会花几分钟，学完之后你能做到什么”，然后在模块结束时，给出一个明确的下一步建议，比如“你已经学会了如何创建自动回复，接下来可以试试设置团队分配”。同时，整个引导流程有一个全局的进度条，显示用户已经完成了哪些模块，还有哪些是推荐的。这样，即使模块是独立的，用户也能感受到自己在一步步深入产品，而不是在碎片里打转。

这篇文章最有价值的地方，是它把“引导”这件事从“产品功能教学”提升到了“跨团队协作设计”的层面。因为模块化引导不是产品经理一个人能决定的，它需要设计团队、工程团队、数据团队、客服团队一起定义：哪些功能值得做成一个独立模块？不同用户群体的典型“第一周”应该包含哪些模块？怎么衡量一个模块是成功的？Intercom 的经验是，他们先通过客服聊天记录和用户调研，找出新用户最常问的问题、最常卡住的地方，然后把这些痛点对应到具体的产品功能上，再围绕这些功能设计模块。

读完这篇文章，你会带走一个判断：好的用户引导不是把说明书写得更清楚，而是让产品自己学会“看人下菜碟”。当你的产品越来越复杂，用户越来越多样时，与其强迫所有人走同一条路，不如把路拆成可以自由组合的片段，再给每个用户一张只属于他的地图。

Anthropic’s first technical PM on token maxing, the jagged edge, and living in the future | Dianne Penn

如果你用过 ChatGPT 或者 Claude，你大概感受过那种“它好像什么都能做，但又好像总差那么一点”的体验。有时候你问一个复杂问题，它回答得头头是道；有时候你只是让它改个标点，它却把整段话都重写了。这种不稳定的感觉，正是 Dianne Penn 在 Anthropic（开发 Claude 的那家公司）做第一位技术产品经理时，每天都在面对的核心问题。

Dianne 在 Lenny 的播客里聊了一个很形象的词：token maxing。Token 是 AI 模型处理信息的最小单位，一个 token 可以是一个词、一个字母或一个标点。Token maxing 的意思就是，用户总是想把一次对话里能用的 token 数量用到极限，恨不得让模型在一个回答里把所有事情都做完。比如你让 Claude 写一篇产品文档，它写完了，你又接着说“顺便把邮件草稿也写了”，然后又说“再检查一下语法”。结果模型越往后越吃力，因为它前面已经用了太多“脑力”去写文档，后面的任务可能就敷衍了事。Dianne 说，产品经理的工作之一，就是帮用户理解模型的“脑力”是有限的，不能无限叠加任务。

另一个关键概念是“锯齿边缘”（the jagged edge）。这是 Anthropic 内部用来描述 AI 能力边界的比喻。想象一张地图，中间是一片平坦的陆地，代表 AI 已经能做得很好的事情，比如翻译、总结、写简单代码。但陆地的边缘不是平滑的，而是像锯齿一样参差不齐。有些地方锯齿伸出去很远，意味着 AI 在某些特定任务上超乎预期地强；有些地方锯齿凹进去，意味着明明看起来类似的任务，AI 却做得很差。比如，Claude 可能能完美解释一个物理学概念，但面对“帮我算一下这个月的家庭开支总和”这种小学数学题却突然犯傻。产品经理的任务，就是不断探索这片锯齿边缘，搞清楚哪些地方可以放心交给 AI，哪些地方必须提醒用户“这里可能需要你自己检查一下”。

Dianne 还讲了一个很具体的例子，关于“活在未来”（living in the future）。她说，做 AI 产品的人，经常处于一种奇怪的状态：你手里已经有了一些还没发布的能力，你知道半年后这个产品会变成什么样，但你得假装现在只有这些功能。比如，团队内部可能已经测试了 Claude 的一个新版本，能准确理解用户的长篇对话历史，但当前版本还做不到。这时候用户来抱怨“为什么 Claude 记不住我十分钟前说了什么”，你不能说“别急，下个版本就好了”，只能想办法用当前的技术给用户一些临时方案。这种“知道未来但必须活在当下”的张力，是 AI 产品经理每天都要面对的。

如果你是零背景读者，可能会觉得这些概念离你很远。但其实你每天都在和“锯齿边缘”打交道：你用 AI 写邮件时，它帮你把措辞改得更好，但突然在某个细节上犯了一个离谱的错误，那就是锯齿边缘的凹槽。而“token maxing”也发生在你身上：你让 AI 同时做三件事，结果它最后一件做得一塌糊涂。Dianne 的分享让我们看到，AI 产品经理的工作不是让模型无所不能，而是帮普通人在这个能力参差不齐、资源有限的新工具面前，找到最安全、最有效的使用方式。

读完这篇文章，你会带走一个判断：AI 产品的好坏，不只看模型本身有多强，更看产品经理能不能画出那张锯齿边缘的地图，并告诉用户哪里可以放心走、哪里需要自己探路。而一个好的 AI 产品，会让你感觉它知道自己的局限，并且诚实地和你一起想办法绕过那些局限。

Building AI for Women's Health: How Hertility Combined Bayesian Diagnosis and Scan Automation

想象一下，你因为月经不调或备孕困难去看医生，但医生可能只花几分钟听你描述，然后开个检查单，让你等几周甚至几个月才能拿到结果。更麻烦的是，很多女性健康问题，比如多囊卵巢综合征（PCOS）或子宫内膜异位症，症状模糊，容易被误诊或漏诊。这就是Hertility这家公司想改变的事情。他们是一家专门做女性激素健康检测的创业公司，用人工智能来帮助女性更快、更准确地了解自己的身体状况。

Hertility的核心做法是两件事：一是用贝叶斯诊断（Bayesian diagnosis）来做初步分析，二是用人工智能自动解读超声波扫描图像。贝叶斯诊断听起来很复杂，其实就是一种根据已有信息不断更新判断的方法。比如，你告诉系统你有月经不规律和长痘，系统会先根据大量女性健康数据，算出你有多大可能患有PCOS，然后你补充说你有脱发，系统就重新计算概率。每一次你提供更多症状，系统都会修正判断，而不是像传统医生那样只靠一次问诊就下结论。这种方法的优势是，它把诊断过程变成了一个动态对话，而不是一次性的“猜谜”。

第二个部分，扫描自动化，解决的是另一个实际困难。女性做盆腔超声波检查时，技师需要手动操作探头，拍摄多个角度的图像，然后由放射科医生解读。这个过程既耗时又依赖技师的经验。Hertility训练了一个人工智能模型，可以自动识别超声波图像中的卵巢、卵泡、子宫内膜等结构，并测量它们的大小和数量。比如，如果系统发现一侧卵巢有超过12个小卵泡，就提示可能有多囊卵巢。这并不意味着人工智能取代医生，而是帮助技师和医生更快地抓住关键信息，减少人为误差。

Hertility的商业模式也很有意思。他们直接面向消费者销售检测包，用户在家采集指尖血或唾液样本，寄回实验室，然后通过在线平台获得结果和解读。这种模式降低了就诊门槛，尤其适合那些因为工作忙、住得远或不好意思去医院的人。但真正让Hertility与众不同的是，他们把人工智能诊断和扫描自动化结合成一个闭环：用户先做血液检测，贝叶斯系统给出初步判断，如果需要进一步检查，系统会建议做超声波，而扫描人工智能又能自动分析图像，最终生成一份完整的报告。整个过程比传统就医快得多，而且数据更标准化。

当然，这种做法也面临挑战。一个是监管：医疗人工智能产品需要获得FDA（美国食品药品监督管理局）或类似机构的批准，证明它的诊断准确率不低于人类医生。另一个是用户信任：很多人对人工智能看病天然不信任，担心误诊。Hertility的策略是用大量真实数据训练模型，并在报告中明确标注哪些结论是人工智能生成的、哪些是医生审核过的，保持透明。

读完这篇文章，你会意识到，人工智能在医疗领域的真正价值不是替代医生，而是把那些重复、耗时、容易出错的工作自动化，比如看超声波图像或初步分析症状，从而让医生把精力集中在更复杂的决策上。对于女性健康这个长期被忽视的领域，这种技术尤其有意义，它让更多人能低成本、低门槛地获得初步诊断，而不是因为挂不上号或不好意思而一直拖着。

Speed-to-lead is a solved problem

很多公司都在拼命追求“快速联系潜在客户”，也就是销售团队常说的“速度到线索”（speed to lead）。他们相信，谁第一个联系上刚留下信息的用户，谁就能拿下这笔生意。于是，各种自动回复、即时聊天机器人被部署上去，恨不得客户刚填完表单，销售的电话就打进来了。但Intercom（一家做客户沟通软件的美国公司）在这篇文章里提出了一个反直觉的观点：速度到线索其实已经是一个被解决的问题，真正影响成交率的不是快慢，而是回复的质量和时机。

想象一下，你在一家电商网站上看中一款沙发，犹豫了一会儿，填了表单询问价格。几秒钟后，一个销售代表就打来电话，语气急促地问“您需要什么帮助？”你很可能觉得被打扰了，因为你还在浏览其他款式，根本没准备好聊天。这种“快”不仅没有促成交易，反而让客户感到压力，甚至直接挂断电话。文章指出，很多销售自动化工具只关注响应时间，却忽略了客户的状态。客户可能刚下班、在开会、或者只是随便看看，这时候的“快”反而是一种冒犯。

更关键的是，文章认为“速度到线索”这个指标本身已经过时了。过去，公司之间竞争激烈，谁先联系客户谁就占优势，因为客户的信息有限，选择也少。但现在，客户可以轻松在网上查资料、看评价、对比价格，他们往往在联系销售之前就已经做了大量功课。所以，销售团队需要转变思路：与其追求第一时间打电话，不如先了解客户的需求和意图，然后提供有针对性的信息。比如，客户在网站上看过哪些产品、停留了多久、是否下载了资料手册，这些数据比“快”更有价值。

Intercom 提出的解决方案是“基于意图的参与”（intent-based engagement）。意思是，销售系统应该根据客户的行为信号来判断什么时候联系最合适。比如，如果客户在深夜浏览网页，可能只是随便看看，那就不要半夜打电话；如果客户反复查看同一款产品的价格页面，并且下载了规格表，说明他正在认真比较，这时候可以发送一封详细的对比邮件，或者安排一个第二天上午的简短通话。这样，客户收到信息时正好是工作时间，而且内容恰好回答了他在比较时产生的疑问，成交率自然更高。

文章还举了一个具体的例子：一家SaaS公司（软件即服务公司，比如卖在线办公软件的公司）以前要求销售在客户注册试用后5分钟内打电话。结果，很多客户在电话里说“我只是想先试用一下，还没准备好聊”。后来，他们改为先发送一封个性化的欢迎邮件，附上产品使用教程，并告诉客户“如果你有任何问题，随时回复这封邮件”。结果，客户回复率大幅上升，而且主动要求电话沟通的比例也提高了。因为客户觉得没有被催促，而是得到了帮助。

所以，这篇文章的核心判断是：销售团队不应该把“快”当作唯一目标，而应该把精力放在理解客户意图、提供有价值的信息上。速度到线索已经是一个被技术解决得很好的问题，真正的增长杠杆在于“时机”和“相关性”。读完这篇文章，你会明白：在客户沟通中，时机比速度更重要，而了解客户的状态比机器自动回复更有用。下次你收到销售电话时，也可以留意一下对方是否真的了解你的需求，还是只是在机械地执行“快”的指令。

The AI Productivity Paradox

你有没有发现，身边很多人都在用AI写邮件、做总结、生成代码，但公司整体的效率好像并没有翻倍？这就是硅谷产品集团（Silicon Valley Product Group）那篇文章想讨论的核心问题：AI的生产力悖论。悖论的意思是，明明每个人都觉得AI帮自己省了时间，可公司层面的产出数字却没有明显变化。

文章举了一个很具体的场景。想象一下，你是一家电商公司的产品经理，过去你需要花三天时间分析用户数据、写一份需求文档（也就是告诉工程师要做什么功能的说明书）。现在你用AI工具，一天就写完了。省出来的两天你干嘛了呢？你可能被拉去开了更多的会，或者因为文档写得太快，老板又让你同时跟三个项目。结果是你个人确实更快了，但公司没有因为AI而多做出一个成功的功能。

问题出在哪里？文章指出，很多公司把AI当作一个“加速器”，只想着让现有工作跑得更快，却没有重新思考工作本身该怎么做。比如，以前一个设计师要花一周画三版方案，现在AI可以十分钟生成三十版。但真正有价值的工作不是“生成三十版”，而是“判断哪一版值得做”。判断需要的是对用户的理解、对商业目标的把握，这些AI帮不了忙。如果设计师把时间都花在让AI生成更多方案上，反而可能忽略了对核心问题的思考。

文章还提到一个关键概念：工作流（workflow）。工作流就是完成一件事需要经过的步骤。比如开发一个新功能，通常要经过“用户研究→需求定义→设计→开发→测试→发布”这些环节。AI可以加速其中某个环节，但如果其他环节跟不上，整体速度还是提不上去。就像一条流水线，你只升级了其中一个机器，其他机器还是老样子，整条线的产出就不会翻倍。

更隐蔽的问题是，AI可能会改变工作的性质。以前写代码的工程师，需要理解整个系统的逻辑，现在AI可以自动生成代码片段，工程师就变成了“代码审查员”，检查AI写的对不对。这本身不是坏事，但如果公司没有意识到这种变化，仍然用原来的方式考核工程师（比如按写了多少行代码），就会产生错配。工程师可能为了凑代码量，故意让AI多生成一些没用的代码。

文章最后给出的建议是，公司应该把AI当作一个“重塑工作方式”的机会，而不是“让现有工作更快”的工具。具体怎么做呢？先找出那些真正创造价值的环节，而不是那些看起来忙但其实产出不大的环节。比如，与其让AI帮你写周报，不如让AI帮你分析用户反馈中的趋势，直接告诉你用户最头疼的三个问题是什么。这样，省下来的时间才能真正用来做决策、做创新。

读完这篇文章，你会明白一个道理：AI带来的不是简单的效率提升，而是一场关于“我们到底在做什么”的重新思考。如果只是用AI把原来低效的事做得更快，那只是原地加速；真正的价值在于，用AI让那些以前做不到的事变得可能。比如，以前你只能服务一百个客户，现在AI可以帮你个性化服务一万个客户。这才是生产力提升的真正方向。

Beyond the last message: Designing for all information in Slack

你有没有在Slack（一个团队聊天软件）里遇到过这种情况：你记得上周同事在某个频道里发过一个重要文件，但你翻了几百条消息也找不到，最后只好再问一遍。Slack设计团队那篇文章就是讨论这个问题的：聊天软件里的信息太多了，怎么才能让用户找到需要的东西？

文章一开始就承认，Slack的设计初衷是“实时沟通”，也就是让消息像流水一样快速流动。但问题来了，当团队用了一年两年，频道里的消息堆积如山，你需要的可能不是最新的那条消息，而是三个月前的一条决策记录。这时候，Slack变成了一个巨大的信息仓库，但仓库没有标签，也没有索引，你只能靠记忆和搜索。

文章举了一个具体的例子：一个设计师在Slack里分享了一个设计稿的链接，然后大家在上面评论。过了两个月，新来的工程师想看看当初为什么做某个决定，他只能翻聊天记录。但评论是散落在消息里的，有的在链接下面，有的在后面的讨论里，很难拼凑出完整的决策过程。

Slack的设计团队是怎么解决这个问题的呢？他们提出了一个思路：不要只把聊天记录当作“历史的垃圾堆”，而要主动帮用户整理信息。比如，他们做了一个功能叫“画布”（Canvas），你可以把相关的消息、文件、待办事项放在一个页面里，就像一个项目的“主页”。这样，你就不用去翻聊天记录，直接看画布就能知道项目的来龙去脉。

另一个例子是“摘要”（Highlights）功能。Slack会学习你关注的话题，比如你经常在“设计”频道里发言，它就会把设计相关的关键消息推给你，而不是让你看所有消息。这有点像你订阅了一个新闻简报，只收到最重要的内容。

但文章也承认，这些功能还不够。因为信息整理这件事，光靠机器做不好。比如，画布需要有人手动更新，如果没人维护，它很快就过时了。Slack的解决方案是让画布和聊天记录联动：当你在频道里提到画布上的某个项目时，画布会自动更新相关的消息。这样既利用了机器的自动能力，又保留了人工的主动性。

读完这篇文章，你会理解一个产品设计的难题：当你的产品从“工具”变成“平台”时，用户的需求会从“怎么用”变成“怎么找”。Slack的例子告诉我们，好的设计不是让信息更多，而是让信息更容易被找到。就像你的书桌，不是堆满书就好，而是要有分类和索引，让你能快速拿到想要的那一本。对于任何使用聊天工具的人来说，这篇文章会让你重新思考：信息不是越多越好，而是越容易获取越好。

Last week in the Rosenverse: The UX identity

你有没有想过，一个职业的身份到底是什么？不是名片上的头衔，也不是工资单上的数字，而是当别人问“你是做什么的”时，你脑子里最先浮现的那几个词。对于用户体验（user experience，简称UX，就是用户使用一个产品或服务时的整体感受）这个领域的人来说，这个问题最近变得特别难回答。因为过去十年里，用户体验设计师（UX designer，负责让产品好用、让人喜欢的人）的身份一直在变。最早的时候，他们像是画图的人，专门把软件界面画得好看、把按钮放在对的位置。后来，他们变成了研究用户的人，要去观察用户怎么操作、哪里会卡住、什么让他们生气。再后来，他们又变成了策略制定者，要参与决定这个产品到底该做什么、不该做什么。每一次变化，都意味着这个职业的边界在往外扩，也意味着原来那套自我认知不再够用了。

这篇文章就是在讨论这个身份焦虑。它没有直接给答案，而是先讲了一个很具体的场景：假设你是一个用户体验设计师，你的老板突然让你去管一个跨部门的大项目，项目里涉及市场营销、工程开发、数据分析和客户支持。你心里会怎么想？你会觉得自己够格吗？还是会觉得这根本不是“设计师该干的事”？文章说，这种纠结恰恰说明，用户体验这个领域正在经历一场身份危机。它不再只是一个“画线框图的岗位”（wireframing，指画出产品每个页面的布局和功能位置），也不只是“做用户测试的岗位”（usability testing，指让真实用户试用产品并观察他们遇到的问题）。它变成了一个必须理解商业、技术、人性三样东西的混合体。但问题是，很多从业者并没有准备好，或者他们心里并不想变成那样。

文章还提到了一个很有意思的比喻：用户体验设计师就像一个“翻译官”。翻译官的工作不是自己创作内容，而是让两个说不同语言的人能互相理解。在团队里，设计师常常要翻译用户的需求给工程师听，又要翻译技术的限制给用户听，还要翻译商业目标给所有人听。这个角色听起来很光荣，但实际上非常累，因为你夹在中间，两边都可能不满意。而且，如果你翻译得不好，产品就会出问题。比如，工程师说“这个功能技术上做不到”，设计师如果直接告诉用户“我们不能做”，用户可能会觉得你们不关心他们。但如果设计师能解释“因为这个功能会拖慢整个系统，我们正在用另一种方式解决你的问题”，用户就会更容易接受。这个例子说明，用户体验设计师的真正价值，不是画图，而是沟通和协调。

最后，文章提出了一个让人思考的问题：当人工智能（AI，也就是让计算机模仿人类智能的技术）开始接管一些设计工作，比如自动生成界面布局、自动分析用户行为数据时，用户体验设计师还剩下什么？文章的观点是，那些重复性的、可被规则定义的工作确实会被取代，但“翻译”的工作，理解人类的情感、动机、矛盾，并且在商业和技术之间找到平衡，反而会变得更加重要。因为机器可以算出哪个按钮点击率最高，但机器不会知道为什么一个用户在看到某个页面时会感到委屈或兴奋。所以，用户体验设计师的身份，可能不是消失了，而是变得更像“人类行为专家”和“团队粘合剂”。这篇文章读下来，你不会得到一个明确的结论，但你会开始理解，为什么那么多做用户体验的人最近都在问自己同一个问题：我到底是谁？而这个问题本身，可能就是答案的一部分。

The Four Design Jobs AI Created (So Far)

如果你是一个设计师，最近一年你很可能听到过这句话：“AI会取代你的工作。”这句话让人紧张，但如果你仔细去看，会发现事情没有那么简单。这篇文章来自尼尔森诺曼集团（Nielsen Norman Group，一家专门研究用户体验的知名机构），它没有去预测未来，而是回头看了看过去，AI到底已经创造了哪些新的设计岗位？这些岗位不是凭空想象出来的，而是真实出现在公司里的职位。文章总结了四种。

第一种叫做“提示工程师”（prompt engineer）。你可能用过像ChatGPT这样的对话式AI，你给它一句话，它就能生成一段文字或一张图片。但你知道怎么给它那句话才能得到最好的结果吗？这里面有很大的学问。提示工程师就是专门研究“怎么跟AI说话”的人。他们要设计出最有效的提问方式，让AI输出准确、有用、不跑偏的内容。比如，如果你直接对AI说“给我写一篇关于猫的文章”，它可能会写出一篇很泛的东西。但如果你说“以一位养猫十年的主人的口吻，写一篇500字的文章，讲猫为什么喜欢钻盒子，语气要轻松幽默”，结果就会好很多。提示工程师的工作就是测试不同的说法，找到规律，然后把这些规律写成指南，让公司里其他不会用AI的人也能用好它。

第二种叫做“AI交互设计师”（AI interaction designer）。这个岗位听起来很技术，但其实它的核心是“让AI的行为变得可理解”。你有没有用过一些AI产品，完全不知道它为什么给你推荐这个东西？或者它突然做了一件让你困惑的事？AI交互设计师就是负责解决这个问题的。他们要设计出清晰的界面，告诉用户AI正在做什么、为什么这么做、接下来会做什么。比如，一个AI客服在帮你处理退款，它应该显示“我正在查询你的订单记录，大约需要30秒”，而不是突然沉默或给出一个奇怪的答案。这个岗位的人不需要会写代码，但他们需要懂一点AI的工作原理，更重要的是，他们必须非常懂人，人看到什么会放心，看到什么会焦虑。

第三种叫做“AI内容策略师”（AI content strategist）。AI生成的内容越来越多，但质量参差不齐。内容策略师的工作就是制定规则，确保AI产出的东西符合品牌调性、准确无误、不冒犯任何人。比如，一个电商网站用AI自动生成商品描述，如果AI说“这件衣服适合胖人穿”，可能会让顾客不舒服。内容策略师就要规定AI只能用“宽松版型”“适合多种身材”这样的表达。他们还要决定AI在什么情况下可以自由发挥，什么情况下必须严格按照模板来。这个岗位的人通常有写作或编辑背景，他们不直接写内容，但他们写“让AI怎么写内容”的规则。

第四种叫做“AI伦理设计师”（AI ethics designer）。这个岗位听起来很宏大，但实际工作非常具体。他们负责检查AI产品会不会对某些人群不公平，会不会泄露隐私，会不会产生有害的偏见。比如，一个招聘AI如果只学习了过去男性员工的简历，它可能会自动筛掉女性求职者。伦理设计师就要发现这个问题，并推动团队修改数据或算法。他们不是道德警察，而是像产品里的“安全检查员”，在产品上线前找出可能伤害用户的地方。

这四种岗位有一个共同点：它们都不是在取代设计师，而是在创造新的设计任务。而且，这些岗位需要的技能，理解人、沟通、创意、同理心，恰恰是机器目前最不擅长的。所以，这篇文章其实在说一个更乐观的事情：AI不会抢走你的饭碗，但它会改变饭碗的形状。你不需要学会写代码，但你需要学会跟AI合作，并且学会设计那些AI做不好的事情。对于任何一个关心自己职业未来的人来说，这篇文章提供了一个非常具体的视角：与其担心被取代，不如看看哪些新工作已经出现了，然后问自己，我能不能成为做那种工作的人？

Sonnet 5 review: I ran 64 generations to find out if it's worth it

如果你最近打开过任何一款 AI 绘图工具，比如 Midjourney 或者 DALL·E，你大概已经发现它们生成图片的速度越来越快、质量也越来越高。但背后的模型到底进步了多少，值不值得你花时间或金钱去升级，很少有人真的拿数据说话。这篇文章的作者 Lenny 做了一件很实在的事：他让同一个 AI 绘图模型的不同版本，这里说的是 Anthropic 公司出品的 Claude 系列里的 Sonnet 模型，反复生成了 64 次图片，然后仔细比较了结果。64 次听起来很多，但恰恰是因为 AI 每次生成都有随机性，单看一两张漂亮图根本说明不了问题。只有跑足够多的次数，才能看出一个模型是不是稳定地好，还是偶尔撞大运。

作者比较的核心是 Sonnet 的第四版和刚发布的第五版。他用的测试任务很具体：让模型画一只猫在太空里喝茶，背景要有星星和行星。这个场景不算难，但能考验模型对物体、空间关系和细节的把握。结果很有意思：第五版的图片在“合理度”上明显更高，猫的耳朵位置正确，茶杯不会飘在半空，星星的分布也更自然。而第四版偶尔会画出猫有三条尾巴或者茶杯倒扣在猫头上这种奇怪组合。换句话说，第五版更少犯低级错误，让用户不用反复重试就能得到可用的图。

但文章不只停留在“新版本更好”这个结论上。Lenny 还发现了一个更微妙的差别：第五版在“风格多样性”上反而有所收敛。同样一句提示词，第四版可能给出十张风格迥异的图，有的像油画，有的像卡通，有的写实。而第五版倾向于给出风格更接近的图，都偏向一种干净、明亮、略带插画感的风格。这对某些用户来说是好事，因为结果更可预测；但对那些喜欢探索不同视觉风格的人来说，反而可能觉得新版本太单调了。这个取舍很值得注意：AI 产品的进步不总是“全方面提升”，有时候是牺牲了一部分多样性来换取稳定性和准确性。

读完这篇文章，你带走的不应该只是“Sonnet 5 更好”这个结论，而是一种评估 AI 工具的方法：别只看官方展示的几张完美样图，要自己跑很多次，看看它在常见任务上是不是稳定可靠。尤其是当你用 AI 来做实际工作，比如为文章配图、设计海报原型，稳定性往往比偶尔的惊艳更重要。一个每次都给你 70 分结果的工具，比一个有时 100 分有时 30 分的工具更值得依赖。

Ambsheets 01 · A spreadsheet for exploring scenarios

想象你正在规划一家新餐厅。你要决定菜单、定价、员工数量和营业时间。每个选择都会影响其他东西：如果菜单太复杂，厨房出餐就会变慢；如果定价太低，利润可能不够付房租；如果营业时间太晚，可能需要更多夜班员工。你可能会打开电子表格，把可能的数字填进去，看看结果。但电子表格有个麻烦：它只告诉你一个数字，比如“月利润五万元”。你很难一眼看出，如果客人比预期少两成，或者食材成本突然上涨，你的餐厅会变成什么样子。

有一群研究者一直在思考这个难题。他们来自一个叫 Ink & Switch 的研究实验室，专门探索电脑还能怎么帮人思考和创造。他们发现，人们在真正做重大决定时，需要的不是精确到小数点后两位的预测，而是能快速理解“如果情况变糟会怎样”“如果情况变好会怎样”的能力。这种能力叫做“探索场景”。他们设计了一个叫 Ambsheets 的原型工具，这个词由“模糊”（ambiguous）和“表格”（sheets）合成，意思是一种故意保留不确定性的电子表格。

Ambsheets 和普通电子表格最大的区别是，它允许你在一个格子里同时填入多个可能的值。比如，你不需要在“每日客流量”这个格子里只填一个数字，比如 150 人。你可以填“100 到 200 人”，或者更具体地填“可能 100 人，也可能 200 人，最可能是 150 人”。然后，整个表格会自动计算出一系列可能的结果，而不是一个孤零零的数字。你看到的将是一个范围：在最坏情况下月利润两万元，最好情况下八万元，最可能情况是五万元。更重要的是，你可以直观地看到，是哪个因素的不确定性导致了结果的波动。

这种工具特别适合早期决策。当你要决定是否开一家新店，或者是否推出一个新功能时，你根本不可能知道准确的数字。传统电子表格会强迫你假装知道，然后给你一个虚假的精确答案。而 Ambsheets 鼓励你诚实面对自己的无知，并帮助你理解哪些未知信息是最值得先弄清楚的。比如，如果你发现利润的波动主要来自客流量，而不是菜单定价，那你就应该先花精力去调研附近的人流量，而不是纠结定价是 38 元还是 42 元。

Ink & Switch 团队把这个想法做成了几个实验版本，让真实用户试用。他们发现，人们一开始会不习惯，因为大家已经被训练成只填一个数字。但一旦习惯了输入范围、看到结果分布，很多人会感叹“这才是真实世界的样子”。一个用户说，用 Ambsheets 讨论预算时，团队不再争论“数字到底是多少”，而是开始讨论“我们愿意承担多大风险”。这改变了对话的性质，从虚假的精确变成了诚实的权衡。

当然，Ambsheets 还只是一个研究原型，不是可以下载的软件。但它提出的问题值得每个做决策的人想一想：当我们面对不确定的未来时，我们是在假装确定，还是在认真探索各种可能？我们用的工具是在帮我们看清风险，还是在帮我们忽视风险？下次你打开电子表格时，可以试着在关键格子里写一个范围，然后想想：如果这个范围是对的，我的决定会变吗？如果会变，那也许你真正需要的不是一个更精确的数字，而是一个能容纳不确定性的工具。

AI by Zapier: Add agentic AI steps to your workflows

想象你每天要做很多重复的电脑操作，比如收到一封邮件就把附件保存到网盘，或者在表格里新增一行数据就自动发一条通知。过去，Zapier 这个工具就是帮普通人把这些步骤串起来，不需要写代码。现在它推出了一个新功能，叫“AI by Zapier”，意思是你可以把人工智能也当成一个步骤，塞进你的工作流程里。

举个例子，你收到一封客户投诉邮件，以前你可能要手动判断这封邮件是愤怒、失望还是询问，然后转发给不同的人。现在你可以设置一个流程：当新邮件出现时，先让 AI 读一遍内容，判断情绪是“愤怒”还是“一般”，然后根据结果自动走不同的分支，愤怒的立刻通知经理，一般的就回复一个标准道歉模板。这个 AI 步骤本身就像一个智能开关，它不需要你训练模型，也不需要懂技术，直接在 Zapier 的界面里选一个动作，比如“用 AI 分析文本情感”或者“用 AI 提取关键信息”。

对普通用户来说，这意味着以前只有程序员才能做的自动化，现在只要你会拖拽就能完成。而且这个 AI 步骤可以跟其他几百个应用联动，比如 Google 表格、Slack、Gmail 等等。Zapier 一直以来的价值就是降低技术门槛，这次是把门槛降到了“你只需要告诉 AI 你想让它做什么”的程度。不过要注意，AI 步骤会消耗额外的计算资源，Zapier 按使用量收费，所以如果你设置了很多自动调用 AI 的流程，每个月可能要付更多钱。但如果你只是偶尔用一次，它可能比雇一个人干这些杂活便宜得多。

总的来说，这个产品让普通人也能在工作中用上 AI，而不必理解什么是大语言模型、什么是 API。它把 AI 包装成了一个像“发送邮件”一样简单的动作按钮。对于公司来说，这意味着员工可以更快地处理重复性信息工作，把时间留给更需要人的判断的事情。

What Link data tells us about AI spending

Stripe 是一家帮商家在网上收钱的公司，很多 AI 产品比如 ChatGPT、Midjourney 都用它来收用户的订阅费。Stripe 有一个叫 Link 的功能，相当于一个快速支付工具，用户填一次信用卡信息以后就不用再填了。因为 Link 记录了大量支付数据，Stripe 可以从这些数据里看出人们到底在 AI 产品上花了多少钱。

结果很有意思。2024 年，AI 公司在 Stripe 上的交易额增长非常快，尤其是一些面向普通用户的 AI 聊天工具和图像生成工具。但 Stripe 发现，很多用户并不是一次性付一年，而是按月订阅，而且取消订阅的比例也不低。这说明大家还在试用阶段，愿意掏钱，但还没形成长期习惯。另一个发现是，企业客户花的钱比个人用户多得多，一个公司可能一次就付几千美元买 AI 工具的团队版，而个人用户大多只付 20 美元左右的月费。

还有一个细节：那些卖得很贵的 AI 工具，比如每次生成图片要额外付钱的，用户反而更容易流失。因为用户一开始觉得新鲜，花了几十美元生成一堆图片，但很快发现用处不大，就不续费了。相反，那些按固定月费收费、功能扎实的工具，比如写代码助手，用户留得更久。这给 AI 公司一个启发：定价方式很重要。如果按用量收费，用户可能会因为一次好奇而花很多钱，但之后迅速离开；如果按月收固定费用，用户会觉得更可控，愿意长期使用。

Stripe 的数据还显示，AI 行业的支付成功率比传统软件低一点，意思是有些用户想付钱但支付失败了。这可能是因为很多 AI 公司是新公司，支付系统没优化好，或者用户用的信用卡被银行拒绝了。对于 AI 创业者来说，这是一个容易被忽略但很实际的问题：光有好产品不够，还得让用户顺利付钱。

总的来说，Stripe 这份数据像一张 AI 消费的体检报告。它告诉我们，AI 产品确实在赚钱，但用户还在观望，公司需要找到让用户愿意长期掏钱的方法，而不是只靠一时的好奇心。

Agency vs Ambition

你有没有遇到过这样的情况：你在一家公司工作，每天都很忙，做了很多事，但回头一看，好像都是在执行别人安排的任务，而不是在创造什么新东西？硅谷产品集团（Silicon Valley Product Group）的这篇文章，讨论的就是一个非常根本的区别，你是只有执行力（agency），还是真的有野心（ambition）。

这两个词听起来差不多，但作者用了一个很具体的场景来解释。假设你是一个产品经理，你的老板说“我们要做一个新功能，让用户能更快地导出数据”。你立刻开始画原型、写需求、协调工程师，最后功能上线了，用户也确实用上了。这是执行力，你完成了任务。但如果你问自己：用户真的需要更快导出数据吗？他们真正的麻烦是什么？有没有可能导出数据这个需求本身就不该存在？如果你开始质疑问题本身，而不是直接解决问题，那就是野心。

文章里举了一个真实的例子。Netflix 早年做 DVD 租赁时，用户抱怨“寄回的 DVD 处理太慢”。如果团队只有执行力，他们会优化仓库流程，让 DVD 更快入库。但 Netflix 的团队有野心，他们问：用户真正想要的是什么？答案是“尽快看到下一部电影”。于是他们发明了“排队系统”，让用户提前选好想看的电影，DVD 寄回后系统自动寄出下一部，用户根本不需要等。这个创新不是靠更快执行，而是靠重新定义问题。

作者 Marty Cagan 长期观察硅谷的产品团队，他发现很多公司表面上鼓励创新，实际上只奖励执行。员工被考核“完成了多少功能”“上线了多少项目”，而不是“解决了什么真正的问题”。这种文化下，大家会变得很忙，但产品却越来越平庸。因为真正的突破往往来自那些愿意花时间理解用户、挑战假设、甚至推翻自己之前工作的人。

那怎么区分自己是在执行还是真有野心呢？文章给出了几个信号。如果你做决策时，主要依据是“老板说的”“路线图定的”“同行都在做”，那你可能只是在执行。如果你做决策前，会去和用户聊、会去验证假设、会主动提出“这个问题可能不对”，那你就在展现野心。野心不是指职位高低，而是一种工作方式。

对于个人来说，这篇文章其实在提醒一件事：不要把自己的工作仅仅定位成“完成任务的工具”。即使你的职位是初级产品经理或工程师，你也可以选择有野心。比如，在接到需求时，多问一句“我们为什么要做这个？”；在开会时，主动提出“用户可能不是这么想的”。这些行为一开始可能会让同事觉得你麻烦，但长期看，这是让产品变得更好的唯一路径。

对于公司来说，如果只强调执行力，员工会变成听话的机器，公司会失去适应变化的能力。真正有竞争力的团队，是那些允许甚至鼓励员工挑战现状的团队。这篇文章最后给了一个很朴素的建议：如果你想判断一家公司值不值得去，可以看看他们开会时，是大家在讨论“怎么做”，还是也在讨论“为什么要做”。

Beyond parental leave: building a family-friendly culture at Dovetail

很多公司都说自己支持员工兼顾家庭和工作，但实际做起来，往往只是给几个月的产假，然后就默认员工可以回到原来的工作节奏。Dovetail 这家公司写了一篇文章，分享他们是怎么真正把“家庭友好”文化落实到每一天的。

Dovetail 是一家做用户研究工具的软件公司，团队不算大，但他们在福利设计上花了很多心思。文章一开头就讲了一个很具体的场景：一个刚休完产假回来的员工，第一天到公司，发现自己的会议被安排得满满的，从早到晚，完全没有时间泵奶。这不是个别现象，很多公司虽然给了产假，但员工回来后，工作安排完全没有考虑到他们正在经历的生活变化。

Dovetail 的做法是，他们不把“家庭友好”当成一个政策，而是当成一种文化。比如，他们允许员工在需要的时候随时调整工作时间，不是那种“申请审批”的弹性，而是默认你可以自己决定。一个员工可能因为孩子生病需要上午在家，下午再来公司，或者晚上再补上工作时间。他们也不要求员工必须待在办公室，只要工作完成，在哪里都行。

文章里还提到一个细节：他们公司内部有一个“家庭频道”，员工可以在里面分享自己带孩子的经验，或者临时需要帮助，比如“今天孩子突然发烧，谁能帮我去药店买退烧药？”同事看到就会主动帮忙。这听起来很小，但真正让员工感到支持的不是政策文本，而是这些日常的互助。

另一个有意思的点是，Dovetail 的领导者自己也在用这些福利。CEO 会公开说“我今天下午要提前走，去接孩子”。这个动作非常重要，因为如果领导层从来不表现出自己需要平衡家庭，员工就会觉得请假是不应该的。Dovetail 的 CEO 用行动告诉大家：家庭优先，工作可以调整。

文章还讨论了一个常见的误区：很多人觉得家庭友好就是给产假，但产假只是起点。孩子出生后的第一年、甚至更长时间，父母都需要灵活安排。而且家庭友好不只是针对有孩子的人，照顾老人、自己生病、或者任何生活上的大事，都应该被包容。

对于想学习这种文化的公司，Dovetail 的建议很简单：不要只写政策，要建立信任。信任的意思是，你相信员工会为自己的工作负责，而不是盯着他们的出勤时间。如果你总是担心员工在家会偷懒，那你永远无法建立真正的家庭友好文化。

这篇文章最后传递了一个很温暖的观念：当公司真正支持员工的家庭生活时，员工反而会更投入工作，因为他们不用在工作和家庭之间做痛苦的选择。Dovetail 用自己的实践证明，这不是一个成本，而是一种投资。

Extending Fin as the most open Agent platform

你是一家电商公司的客服主管，每天要处理几百个用户问题。你试过用聊天机器人自动回答简单问题，但效果不好，因为机器人只能按固定流程走，用户稍微说点不一样的，它就卡住了。现在出现了一种新东西：AI助手。它能听懂用户的话，自己判断怎么回答。但问题又来了：每个公司都有自己的系统，比如库存数据、订单记录、退货政策。AI助手如果不了解这些内部信息，就只能说些通用的话，等于没用。

Intercom这家公司做了个叫Fin的AI客服助手。他们最近宣布，要把Fin做成“最开放的Agent平台”。什么叫“开放”？意思是，Fin不只是Intercom自己用，其他公司也能把Fin接入自己的系统。比如一家卖鞋的电商，可以把Fin连到自己的库存数据库和退货系统。用户问“我上周买的鞋还能退吗”，Fin就去查那个订单的状态和退货政策，然后给出准确回答。

但实现这个不容易。每个公司的系统都不一样，有的用旧系统，有的用新系统，数据格式也不一样。Intercom的做法是，让Fin能通过一种通用的方式连接各种系统，就像用同一个充电器给不同手机充电。他们还提供了工具，让开发者可以自己写一点代码，把Fin和公司内部的数据源连起来。这样Fin就能访问实时信息，比如物流追踪、账户余额等。

Intercom之所以强调“最开放”，是因为很多AI助手只能在自己的平台里用，不能随便接其他系统。而Intercom希望Fin能成为“中央大脑”，帮企业把各种分散的信息整合起来。对用户来说，这意味着以后找客服时，AI能直接查到你的订单、知道你的问题，不用你重复说“我的订单号是……”。对企业来说，这意味着不需要替换现有的系统，就能用上AI客服。

当然，开放也有风险。比如数据安全：如果Fin能访问公司内部数据，那别人会不会也看到？Intercom说他们设计了严格的控制，让公司自己决定Fin能看到什么、不能看什么。另外，如果Fin接的系统太多，会不会变慢或出错？Intercom表示他们会持续优化，并提供了监控工具。

总的来说，这篇文章想说的是：AI助手要真正有用，不能关起门来自己玩，必须和现实世界的系统连接。Intercom的策略就是让Fin成为那个连接器。如果你是一家公司的老板或产品经理，读完你会明白：选AI工具时，别只看它自己有多聪明，更要看它能不能和你现有的系统合得来。否则，再聪明的AI也只是个摆设。

How to bring your work (and yourself) to internship interviews at Slack

很多人觉得面试设计实习生岗位，只要把作品集做得漂亮就行。但Slack的设计团队在招聘实习生时，更看重的是你能不能在面试中真正“带”出你的工作过程，而不是只展示最终结果。这篇文章就详细讲了他们面试实习生时的具体做法和期望。

面试一开始，Slack的设计师不会急着看你的作品集。他们更想先了解你这个人：你是怎么开始对设计感兴趣的？你平时通过什么方式学习？你遇到困难时会怎么解决？这些问题其实是在考察你有没有“设计思维”，也就是能不能把设计当成一个解决问题的过程，而不是单纯画图。比如，他们可能会问：“你最近做的项目里，哪个让你最头疼？你是怎么熬过来的？”这时候，你不需要说你的图标画得多好看，而是要说你当时遇到了什么限制（比如时间紧、技术做不到），然后你做了什么调整，最后结果怎么样。

然后才是作品展示环节。但Slack的做法跟很多公司不一样：他们不让你从头到尾讲一遍项目，而是让你挑一个你觉得“还没完全做好”的部分，现场带着面试官一起改进。这听起来有点吓人，但他们的目的不是考你，而是想看你真实的工作状态。比如，你可能会说：“这个按钮的位置我其实一直不满意，但当时时间不够就没改。”然后面试官就会跟你一起讨论：为什么觉得不好？用户可能会怎么用？有没有别的布局方案？他们甚至会拿出纸笔，让你当场画几个草图。这个过程里，他们观察的不是你的最终答案，而是你思考的路径，你会不会先问问题？会不会考虑不同用户的需求？能不能接受别人的建议并快速迭代？

最后，Slack的设计师还会问你一个很实际的问题：“如果你来Slack实习，你最想参与哪个功能？为什么？”这个问题不是为了让你猜他们想要什么答案，而是看你对Slack的产品有没有真正的理解。比如，你可能说：“我觉得Slack的搜索功能还可以更好，因为有时候我记不清文件名字，只能靠内容回忆，但搜索结果里看不到文件预览。”这样的回答说明你真的用过产品，而且有自己的观察。如果你只是说“我想做你们的新功能”，反而显得不够具体。

整篇文章读下来，你会发现Slack面试实习生时最在意的不是技术有多强，而是你有没有“设计师的思维方式”，也就是能不能从用户的角度出发，用逻辑和同理心去解决问题。他们甚至说，实习生可以没有太多经验，但一定要有好奇心，愿意学习，并且能清楚地讲出自己为什么做某个设计决定。如果你正准备面试设计岗位，这篇文章会让你重新思考：与其花时间美化作品集，不如好好练习怎么在面试中“带”出你的思考过程。

Introducing Shift 2026: A New Conference for the Future of UX

一家出版过很多经典用户体验书籍的出版社，Rosenfeld Media，最近宣布要办一场新的大会，叫 Shift 2026。大会的全称是“Shift 2026: The Future of UX”，也就是用户体验的未来。用户体验（UX）这个词你可能经常听到，它指的是一个人使用某个产品时的整体感受，比如一个App好不好用、顺不顺手、会不会让人感到困惑。过去二十年里，用户体验设计（UX design）已经从一个很新的概念变成了几乎所有数字产品公司都必须重视的岗位。设计师们研究用户怎么操作、页面怎么布局、按钮放在哪、文字怎么表达，目的是让产品既好用又让人愿意用。

但这两年，人工智能（AI）突然变得非常强大。像ChatGPT这样的对话机器人，Midjourney这样的图片生成工具，还有各种能写代码、能整理数据的AI助手，正在改变人们做事情的方式。以前设计师需要手动画很多界面草图，现在AI可以快速生成几十个版本给设计师参考。以前用户需要自己点来点去找功能，现在AI可以直接理解用户说的话然后帮用户完成操作。这些变化让整个用户体验行业都面临一个根本问题：当AI能自己做很多设计、甚至能直接和用户对话时，设计师还应该做什么？

Rosenfeld Media 办这场大会，就是想聚集行业里最有经验的人，一起讨论这个问题。大会的演讲者包括一些非常资深的设计师，比如曾经在苹果公司负责过iPhone设计的人，还有在谷歌、微软、Adobe这些大公司领导过设计团队的人。他们不是来给一个标准答案的，因为现在还没有人能确定答案。但他们可以分享各自公司正在尝试的方法，比如有的公司在用AI帮设计师做快速原型（prototype，即产品早期粗略的模型），有的公司在研究怎么让AI理解用户的情感反应，还有的公司在探索AI能不能自己发现用户需求然后自动调整产品。

这场大会的特别之处在于，它不像很多科技大会那样只展示最新的AI功能有多酷，而是把重点放在“人”身上。大会的主题是“人类中心AI”（Human-Centered AI），意思是AI技术要围绕人的真实需求来发展，而不是反过来让人去适应AI。比如，一个AI客服如果能自动识别用户生气的语气并转给真人处理，这就是人类中心AI。但如果AI客服只是机械地回复固定话术，用户越生气它越重复同样的话，那就是反人类的。Shift 2026 要探讨的正是这类问题：在AI越来越聪明的时代，如何确保技术始终服务于人，而不是让人感到被机器支配。

对于没有行业背景的读者来说，这场大会传递了一个很重要的信号：AI不是来取代设计师的，而是来改变设计师的工作方式的。就像当年电脑普及后，打字员这个职业消失了，但出现了更多需要计算机技能的新岗位。同样，未来设计师可能需要掌握新的能力，比如如何给AI下指令（prompt engineering，即编写提示词让AI生成想要的结果），如何判断AI生成的设计是否合理，以及如何设计那些AI无法替代的人类体验，比如情感共鸣、文化理解、道德判断。Rosenfeld Media 把这场大会命名为“Shift”，就是“转变”的意思，因为他们相信整个行业正在经历一个深刻的转变，而这场大会就是帮助从业者理解这个转变、并找到自己新位置的地方。

如果你对科技产品如何影响日常生活感兴趣，这场大会的讨论可能会让你意识到，AI的发展方向其实取决于我们每个人的选择。当一家公司决定用AI替代客服时，它省了钱但可能让用户更沮丧。当另一家公司用AI辅助客服时，它可能既提升了效率又保留了人情味。Shift 2026 要探讨的正是这些选择背后的原则和方法。虽然大会要到2026年才举办，但Rosenfeld Media 提前公布这个信息，其实是在邀请所有关心用户体验的人，无论是设计师、产品经理、创业者，还是普通用户，一起参与到这场关于未来的对话中来。因为最终，用户体验的好坏，影响的不仅仅是设计师的工作，更是每一个使用科技产品的人的生活质量。

The Core Skill of Design in the AI Era: Critique

Nielsen Norman Group（尼尔森诺曼集团）是一家非常权威的用户体验研究机构，它的创始人之一雅各布·尼尔森（Jakob Nielsen）是互联网可用性（usability，即产品是否容易使用）领域的奠基人。这家机构每年都会发布很多研究报告和文章，帮助设计师和产品经理理解用户行为。最近他们发了一篇文章，标题是《AI时代设计的核心技能：批判》。这个标题可能会让人有点困惑：批判？设计师不是应该创造东西吗？为什么要批判？

其实这里的“批判”不是指批评或者挑毛病，而是一种专业的审视能力。文章想表达的是，随着AI工具越来越强大，设计师可以更快地生成很多设计方案，但真正稀缺的能力变成了“判断哪个方案更好、为什么好、以及好在哪里”。举个例子，假设你让AI帮你设计一个购物App的首页，AI可能几秒钟就给出十个不同版本。有的版本把搜索框放在顶部，有的放在中间；有的用大图，有的用小图；有的促销信息很显眼，有的很克制。这时候设计师的工作就不再是亲手画这些页面，而是要从这十个版本里选出最合适的一个，或者把几个版本里好的元素组合起来。

但问题在于，AI生成的东西看起来可能都很漂亮，甚至有些版本比设计师自己做的还好看。这时候如果设计师只是凭感觉选一个最顺眼的，那很可能选错。因为好看不等于好用。比如一个页面虽然视觉上很震撼，但用户进来后找不到“加入购物车”按钮，那这个设计就是失败的。所以设计师需要具备一种能力，叫做“设计批判”（design critique），也就是能够系统性地分析一个设计方案的优缺点，考虑用户的目标、产品的商业目标、技术限制、品牌调性等等因素，然后给出合理的判断。

文章进一步指出，在AI时代，这种批判能力甚至比创造能力更重要。因为AI可以替代很多重复性的创造工作，比如画图标、排版、生成配色方案，但它无法替代人类对复杂需求的理解和权衡。比如，一个银行App的设计，既要让用户快速转账，又要确保安全，还要符合监管规定，同时不能吓到用户（比如频繁弹出安全提示）。AI可能不知道如何平衡这些互相矛盾的目标，但一个有经验的设计师可以。设计师的批判思维能帮助他识别出AI方案中哪些地方可能让用户感到不安，哪些地方可能违反法规，哪些地方虽然好看但实际使用起来很麻烦。

为了培养这种批判能力，文章建议设计师多练习“批判性回顾”（critical review），也就是定期对自己或他人的设计方案进行结构化的分析和反馈。比如，可以问自己几个问题：这个设计解决了用户的什么问题？用户在使用过程中可能会在哪里卡住？这个设计是否尊重了用户的隐私？如果不做这个设计，用户会怎样？这些问题听起来简单，但要在每个具体场景里给出扎实的答案，需要大量的实践和对用户行为的深刻理解。

对于非设计行业的读者来说，这篇文章其实揭示了一个更普遍的规律：当技术工具变得越来越智能时，人类最宝贵的技能往往不是“做得更快”，而是“判断什么值得做”。就像有了计算器之后，人们不需要再手工做复杂运算，但需要理解数学原理才能知道计算器算出的结果是否合理。同样，有了AI设计工具后，设计师不需要再亲手画每一个像素，但需要理解设计背后的原理，才能判断AI给出的方案是否真正有效。这种判断力，也就是文章所说的“批判”，将成为未来设计师的核心竞争力，也是所有与AI协作的岗位都需要重视的能力。

文章最后提到，批判不是天生的，而是可以通过刻意练习获得的。比如，可以每天花时间分析一个优秀的设计，说出它为什么好；也可以分析一个糟糕的设计，找出它为什么不好。这种练习不需要任何特殊工具，只需要一双愿意观察的眼睛和一个愿意思考的大脑。对于任何想在未来与AI共事的人来说，这可能是比学习最新AI工具更值得投入的事情。因为工具会不断更新，但判断力永远有价值。

Computer and browser use in Codex (5 real examples)

想象一下，你有一个助手，它能像人一样操作电脑：打开浏览器、点击链接、填写表格、复制粘贴文字、甚至登录网站。这不是科幻片里的场景，而是OpenAI在Codex（一个给开发者使用的AI工具）里新加入的能力，叫做“计算机和浏览器使用”。简单说，AI不再只是回答你的问题，而是能直接替你动手干活。

这篇文章用五个真实例子展示了这个能力有多强大。第一个例子是，一个开发者让AI帮他填写一份复杂的在线表单。过去，这需要开发者自己写代码来模拟人的点击和输入，但现在AI可以直接“看”到屏幕上的内容，像人一样找到输入框，然后敲字。第二个例子是，AI被要求去一个网站查找某个信息，它自己打开浏览器、输入搜索词、点进链接、滚动页面，最后把结果复制出来。整个过程不需要任何预先编写的脚本。

最让人印象深刻的例子是，AI能完成一个多步骤的工作流：先登录一个后台系统，然后下载一份报告，再打开另一个应用把报告上传，最后发送一封邮件通知同事。这一切都是AI自己决定下一步做什么，就像一个人坐在电脑前完成日常任务。当然，这些操作不是完美的，AI有时候会点错按钮，或者被验证码拦住，但它的思考方式和人非常接近：它会观察屏幕，判断哪里可以点击，然后执行。

这篇文章的核心观点是，AI正在从“聊天机器人”进化成“数字员工”。过去，AI只能处理文字，现在它能处理图形界面，也就是我们普通人每天用的软件。这意味着，很多需要人工操作的重复工作，比如数据录入、信息搜集、系统迁移，都可能被AI自动完成。对于公司来说，这能节省大量时间和人力。但同时也带来新的问题：如何确保AI操作的安全性？它会不会误操作删除重要文件？这些都需要新的设计思路来解决。读完你会明白，为什么科技公司都在抢着让AI学会“使用电脑”，因为这是让AI真正替人干活的关键一步。

Keyhive 03 · What's In a Name?

想象你正在用一个笔记软件，里面写满了你的灵感、待办事项和日记。有一天，你想把其中一篇关于“旅行计划”的笔记分享给朋友，让他也能编辑。你复制了一个链接发过去，朋友点开，却看到了一个空白页面。或者更糟，他看到了另一个完全不同的笔记。这不是网络出错了，而是笔记软件在背后用了一个“暗号”来定位你的笔记，这个暗号是一个长长的数字和字母串，比如“a1b2c3d4”。如果这个暗号不小心跟别人的笔记重复了，或者被系统错误地分配给了另一篇笔记，分享就会乱套。

Ink & Switch 实验室的“Keyhive”项目，就在研究这个看似简单却极其棘手的问题：在一个允许多人实时协作的笔记系统里，我们到底该用什么来“叫”一篇笔记？在计算机世界里，这个“名字”通常被称为标识符（identifier）。你可能会想，直接用笔记的标题不就好了？但标题会重复，比如两个人都写了“工作日志”。而且标题会变，你今天叫它“项目计划”，明天改成了“已完成项目”，那之前分享给同事的链接就失效了。所以，系统需要给每篇笔记一个内部专用的、永不改变的名字。

目前最常用的做法是给每篇笔记分配一个随机生成的、足够长到几乎不会重复的字符串，比如“f3a1b2c4d5e6...”。这就像给每个新生儿一个独一无二的身份证号。听起来很完美，对吧？但问题在于，当一群人同时编辑同一篇笔记时，每个人的电脑都在本地（local）保存了一份笔记的副本。如果两个人同时给这篇笔记起了不同的“内部名字”，或者因为网络延迟，一个人看到的名字在另一个人那里还没更新，冲突就产生了。更麻烦的是，如果这个“名字”本身也参与协作编辑，比如有人想给笔记重命名，而这个“名字”又恰好是系统用来定位笔记的钥匙，那整个系统可能就会像多米诺骨牌一样倒塌。

Keyhive 团队提出的思路是，把“名字”和“内容”彻底分开。他们设计了一种叫“内容可寻址”（content-addressing）的机制。简单说，就是不再用一个人为指定的、可能冲突的名字来定位笔记，而是用笔记内容本身计算出的一个“指纹”来定位。这个指纹，也叫哈希值（hash），就像笔记的DNA。只要笔记内容不变，指纹就永远不变。当你修改笔记时，你会得到一个新的指纹，但旧版本依然可以通过旧指纹找到。这样一来，两个人同时编辑同一篇笔记时，他们的操作会基于同一个原始指纹，系统就能智能地把两边的修改合并起来，而不是因为名字冲突而丢失数据。

这听起来有点像 Git 版本控制（一种程序员用来管理代码修改历史的工具），但 Keyhive 要把这种机制做得更轻量、更实时，适合普通人在笔记软件里无感使用。他们还在探索如何让这些“名字”既能被机器高效处理，又能被人友好地记忆和分享。比如，能不能把那个长长的哈希值转成一个短句，像“勇敢的蓝色大象”这样，既容易读，又不容易出错？

读完这篇文章，你带走的不只是一个技术知识，而是一个判断：未来那些真正好用的协作工具，很可能不再依赖一个中心服务器来分配名字，而是让每一份内容自己证明“我是谁”。这对于普通用户意味着，分享更可靠，离线也能编辑，数据真正属于自己，因为你的笔记不再被某个公司的服务器上的名字簿绑架了。

Zapier for enterprise orchestration: Scaling automation on a trusted platform

想象一下，你在一家几百人的公司上班，每天需要把客户订单从销售系统同步到财务系统，再把发货信息从仓库系统推给物流公司。以前，你可能手动复制粘贴，或者让 IT 部门写一段代码。后来有人发现了 Zapier 这个工具，它能让你把不同的软件像拼积木一样连起来，设定“当 A 发生，就自动做 B”。比如，当销售系统里出现一个新订单，Zapier 就自动在财务系统里创建一张发票。这听起来很方便，对吧？但当你所在的公司变大，客户变多，业务变得更复杂时，简单的“积木拼搭”就不够用了。你可能会遇到这样的情况：某个自动化流程突然中断了，但没人知道；或者，财务部门担心数据通过第三方工具传输是否安全；再或者，你想让一个流程同时处理几千个订单，但 Zapier 的基础版一次只能处理几个。这就是 Zapier 最近推出企业版（Enterprise）要解决的问题。

Zapier 的企业版并不是简单地把个人版功能放大。它更像是在你已有的自动化积木外面，加了一层管理、安全和监控的“外壳”。比如，企业版里有一个叫“平台信任”（Platform Trust）的部分，它解决的是大公司最头疼的安全合规问题。大公司往往有严格的 IT 政策：哪些数据可以离开公司网络，哪些软件必须经过审批，自动化流程的每一步有没有留下日志（log，也就是操作记录）。Zapier 企业版允许公司的 IT 管理员设定规则，比如“只有经过审批的自动化流程才能运行”，或者“所有涉及客户数据的流程必须加密”。这样一来，财务部门就不用担心订单数据在传输过程中被泄露，IT 部门也能随时查看谁在什么时候运行了哪个自动化任务。

另一个重要的变化是“可扩展性”（scalability），也就是当业务量暴增时，自动化系统能不能扛得住。假设你的电商公司在双十一期间订单量是平时的 100 倍，如果自动化系统处理不过来，订单就会积压，客户投诉就会涌来。Zapier 企业版承诺更高的处理上限和更稳定的性能，确保在高负载下流程不会卡住。它还提供了“错误处理”（error handling）功能：如果一个自动化步骤失败了，比如物流公司的系统暂时宕机，系统不会直接放弃，而是会重试几次，或者把失败的任务放到一个“待处理”队列里，等人来检查。这比个人版里“失败了就发一封邮件通知你”要可靠得多。

最后，Zapier 企业版还强调“编排”（orchestration），这个词听起来很技术，但可以理解为“指挥多个自动化流程协同工作”。在个人版里，你只能创建一条条独立的自动化链条，比如“A 触发 B，B 触发 C”。但在企业场景里，你可能需要多个链条并行运行，并且互相依赖。比如，当客户下单后，既要触发财务开发票，又要触发仓库备货，还要触发客服发送确认短信。而且这些链条之间可能有顺序要求：必须先开发票，才能备货；必须先备货，才能发货。企业版允许你把这些依赖关系画成一张流程图，系统会自动按顺序执行，并在某个环节卡住时及时报警。对于不熟悉编程的业务人员来说，这相当于给了他们一个可视化的“自动化指挥中心”，而不需要去写复杂的代码。

总的来说，Zapier 企业版的出现，反映了一个趋势：自动化工具正在从“个人效率神器”变成“企业基础设施”。以前，每个员工可以自己偷偷用 Zapier 省点时间；但现在，公司需要确保这些自动化流程是安全的、可控的、能应对大规模业务的。如果你是一家正在扩张的公司，当你的自动化需求从“帮我自己省 5 分钟”变成“帮整个部门省 500 小时”时，你就需要这样一套更强大的“企业级”工具了。

Analyzing the evidence that helps businesses win “product not received” disputes

你有没有在网上买过东西，结果东西没收到，于是向银行或信用卡公司发起“拒付”（dispute，也就是要求退款）？作为买家，这确实是一种保护自己的方式。但作为卖家，尤其是那些做电商的小商家，每一次拒付都意味着损失：不仅商品的钱拿不回来，还要额外支付一笔拒付处理费（通常 15 到 25 美元），更别提可能因此被支付平台标记为高风险商户。Stripe 作为一家帮助商家处理在线支付的公司，每天要处理成千上万起这样的拒付纠纷。最近，Stripe 在自己的官方博客里分享了一组数据和分析，专门针对一种最常见的拒付理由：“未收到商品”（product not received）。

Stripe 分析了大量历史纠纷数据后发现，商家能不能赢下一场“未收到商品”的纠纷，关键不在于你口头说“我发货了”，而在于你能否提供让银行信服的证据。银行和信用卡公司处理纠纷时，会像法官一样审查双方提交的证据。对于“未收到商品”这个理由，最有力的证据是什么？Stripe 的数据显示，如果商家能提供带有追踪号的物流信息，并且物流记录显示包裹已经成功签收，那么胜率会大幅提高。具体来说，提供最终配送证明（比如快递员的签收记录）的商家，赢下纠纷的概率比只提供发货证明的商家高出将近 40 个百分点。这个数字非常直观：如果你只是说“我发了”，但拿不出“对方收到了”的证据，银行很可能会偏向买家。

但事情没那么简单。Stripe 发现，即使你有物流签收记录，如果签收地址和买家在支付时填写的地址不完全一致，纠纷的胜率也会下降。比如，买家要求寄到公司地址，但快递显示签收地点是“前台”，而前台地址与买家填写的地址有细微差别，比如少了房间号，银行可能就会认为“没有送达给买家本人”。另外，如果物流信息显示“已送达”，但买家声称自己没收到，这时候商家如果能提供更详细的证据，比如包裹照片、快递员签名的电子记录，甚至买家与客服的聊天记录（其中买家承认收到了商品），胜率会更高。Stripe 甚至发现，那些主动在纠纷发生前就联系买家、确认收货情况的商家，整体纠纷率更低，而且一旦发生纠纷，胜率也更高。

Stripe 还提到了一个反直觉的发现：有时候，商家提供太多证据反而会降低胜率。比如，有些商家会提交一大堆订单截图、内部系统记录、邮件往来，但这些信息可能杂乱无章，银行的工作人员没有时间仔细梳理。Stripe 建议商家只提交最关键、最直接的证据：能证明订单确实被创建、支付成功、商品已发货、且已被签收的四份文件，按时间顺序整理好。简单清晰比堆砌信息更有效。

这篇文章对商家的实际价值在于：它把“如何打赢拒付纠纷”从一个模糊的经验，变成了有数据支撑的行动指南。如果你是一个电商卖家，下次遇到“未收到商品”的拒付，你应该立刻去做这几件事：第一，确认物流信息是否完整，特别是最终签收记录；第二，检查签收地址是否与订单地址完全一致；第三，如果地址有出入，提前准备解释材料；第四，整理一份简洁的证据包，按时间线排列。更重要的是，Stripe 的数据暗示，最好的防御是主动沟通，在发货后及时给买家发送追踪链接，并在显示“已送达”后请买家确认。这样不仅能减少纠纷，即便纠纷发生，你也有更充分的证据。

从更广的角度看，Stripe 的这篇博客也揭示了支付行业的一个现实：拒付纠纷的本质是一场证据博弈，而银行往往倾向于保护消费者。商家不能只靠“我发货了”的朴素逻辑，而要用支付平台和银行认可的证据语言来沟通。Stripe 作为中间的支付处理商，它的角色不只是“收钱”，还包括帮助商家理解这个规则，甚至通过数据分析告诉商家“哪种证据最管用”。对于没有法务团队的小商家来说，这种来自支付平台的指导，可能比找律师还实用。

The Politics of Pilot Teams

你可能听过一个词叫“试点项目”，就是公司挑一个很小的范围先试试新办法，如果效果好再推广。听起来很合理，对吧？但作者说，试点团队这件事，表面上是技术问题，实际上全是政治问题。什么意思呢？想象一下，一家传统银行想做一个新的手机银行功能，他们选了一个小团队，给这个团队最好的工程师、最新的工具，还免去了所有流程审批。这个团队很快做出了一个很酷的原型，用户测试反馈也很好。可是，当这个团队想把成果推广到全公司时，麻烦来了。

其他部门的人会说：“你们用的是特殊待遇，我们哪有那种资源？”“你们做的功能和我们现有的系统根本接不上。”“你们的产品好是好，但我们的客户不是同一批人。”这些说法听起来都有道理，但真正的原因往往是：其他团队觉得被冒犯了，或者担心自己的地位受到威胁。作者指出，试点团队的成功往往建立在“特权”之上，他们可以绕过公司通常的审批、安全、合规流程，可以调用最优秀的人，可以不受短期业绩压力。这些特权在试点阶段是必要的，但一旦要推广，就变成了别人攻击的靶子。

所以，如果你在领导一个试点项目，从一开始就要想清楚：你如何让其他团队觉得这不是对他们的否定，而是一个可以学习的机会？你如何把试点中获得的经验、代码、流程设计成可以复用的模块，而不是一个孤立的“样板间”？你如何让那些没有参与试点的关键人物，比如安全负责人、运维负责人，从一开始就参与进来，而不是等到最后才被告知？

文章里举了一个具体的例子：一家公司做了一个试点，效果非常好，但推广时发现，试点团队用的数据库版本和公司标准版本不同，导致所有现有系统都要重新适配。这个技术问题背后其实是政治问题：标准版本的决定权在另一个团队手里，而那个团队没有被提前说服。所以，真正做好一个试点项目，需要的不仅是技术和产品能力，更需要从一开始就把“推广”当作产品的一部分来设计，把各个利益相关方的诉求纳入考虑。读完后你会明白，试点成功不等于产品成功，真正的考验在于你能不能把“特例”变成“常规”。

Trading my desk for a classroom and why Dovetail supports it

有一家做用户研究工具的公司叫Dovetail，他们的一个员工决定暂时离开公司，去一所高中教一年书。公司不仅支持他，还专门写了一篇文章来解释为什么他们觉得这件事值得。你可能觉得这只是一个员工福利的故事，但仔细看，你会发现它其实在讲一个更深的问题：科技公司离真实用户太远了。作者说，很多做产品的人整天在办公室里讨论“用户需求”，但他们接触的“用户”往往是其他科技公司的白领，或者通过屏幕上的数据来想象用户。

而这位员工去教的学校，是一所低收入社区的公立高中，学生们可能没有稳定的网络、没有最新的手机、甚至每天要为吃饭发愁。在这样的环境里，你设计的产品，哪怕是一个简单的问卷工具，会面临完全不同的挑战。比如，你假设用户有稳定的网络连接，但这里的学生可能只能在图书馆蹭Wi-Fi；你假设用户有固定的邮箱，但这里的学生可能共用一部手机；你假设用户愿意花10分钟填写一份反馈，但这里的学生放学后要打工，根本没有时间。这些不是小细节，而是决定产品能不能真正被使用的关键。

Dovetail支持员工去做这件事，其实是承认了一个事实：科技公司需要走出自己的泡泡，去理解那些不被看见的用户。而且，这种理解不是靠一次用户访谈就能获得的，需要长期沉浸在那个环境里。文章里没有说大道理，只是讲了这个员工去教书后，回来会如何改进他们的产品，比如让问卷更短、更适配低端手机、支持离线填写。这些改进看起来很小，但可能让产品从一个“精英工具”变成一个“大众工具”。读完后你会觉得，一个公司愿意让员工花一年时间去理解真正的世界，这本身就是一种产品战略。

How to make the case for giving your AI Agent system access

想象你是一家公司的客服主管。你的团队每天要处理成百上千个客户问题，大部分是重复的：密码忘了、订单状态、退换货流程。你听说现在有AI客服机器人，可以自动回答这些问题，于是你买了。但很快你发现，机器人只能回答那些不需要查内部系统的问题。客户问“我的订单到哪了”，机器人说“我帮你查一下”，然后就没下文了，因为它根本进不去你们的订单系统。客户更生气了。

问题出在哪？不是AI不够聪明，而是AI没有“权限”。它像一个新来的实习生，坐在电脑前，却没有登录任何系统的账号。它能看到公开的说明书，但看不到客户的私人数据、订单记录、账户余额。所以它只能给出通用回答，没法真正解决问题。

Intercom的这篇文章，讲的就是怎么在公司内部说服别人：让AI客服机器人访问你们的内部系统。这不是技术问题，而是信任问题。你的同事会担心安全：让机器人进系统，万一它乱改数据怎么办？客户隐私泄露怎么办？系统被攻击怎么办？这些担心都很合理。

文章给出了一个实际的路径。先从最安全、影响最小的事情开始：让机器人只读数据，不能写。比如它可以查订单状态，但不能修改订单。然后给它设置明确的边界：哪些系统可以访问，哪些不能。比如客户支持系统可以，但财务系统不行。再然后，给它的每次操作都留下日志，就像给实习生配一个监督员，每一步都有记录。

更重要的是，你要让同事看到“不做”的代价。每次机器人回答不了，客户就要转人工，人工客服就要花时间查系统，客户等待时间变长，满意度下降。如果机器人能直接查系统，客户问题秒回，人工客服只处理真正复杂的问题。这个对比很直观。

文章还提到一个关键点：不要一次性开放所有权限。先挑一个最痛的问题试点，比如“查订单状态”。让机器人只访问订单系统，只读，然后看效果。如果效果好，再逐步开放其他权限。这样风险可控，也容易获得支持。

读完这篇文章，你会明白：让AI真正有用，不是靠更聪明的算法，而是靠更聪明的权限设计。AI像一个人，需要合适的工具和信任，才能发挥价值。而说服别人给AI权限，本质上是在说服大家：信任可以分步建立，风险可以控制，而收益是实实在在的。

What we’ve learned about designing for accessibility from our users

你每天用手机或电脑工作，有没有想过，那些按钮、菜单、提示信息，对视力不好、手抖、或者完全看不见屏幕的人来说，意味着什么？Slack，那个很多公司用来聊天的软件，最近分享了一篇来自他们用户的故事。这些用户不是普通用户，而是依赖辅助技术使用软件的人。辅助技术，比如屏幕阅读器，一种能把屏幕上的文字读出来的软件；或者语音输入，用说话代替打字。Slack的设计团队发现，他们自以为做得不错的地方，在实际用户面前漏洞百出。

有个用户叫詹姆斯，他完全失明，用屏幕阅读器工作。他说，Slack里最常用的功能之一，@提及某人，比如在群里喊“@张三 看一下这个文件”，对他是噩梦。因为屏幕阅读器会把整个聊天记录里的所有@都读出来，但他根本不知道哪个@是针对谁的，上下文全丢了。他只能靠猜。另一个用户玛丽，有运动障碍，手会不受控制地颤抖。她很难精准点击屏幕上很小的按钮，比如“发送”旁边的“更多选项”那个三个点的小图标。她经常误触，然后不小心删掉了整条消息。

这些故事让Slack团队意识到，无障碍设计（accessibility）不是加几个标签、调大字体那么简单。它意味着，每个功能在设计之初就要考虑：一个看不见的人怎么知道这条消息是谁发的？一个不能用手滑动屏幕的人怎么切换频道？一个阅读困难的人怎么快速找到未读消息？他们开始重新审视自己的设计流程。以前，他们可能先做普通版本，再回头修补无障碍问题。现在，他们尝试反过来：先做无障碍版本，再扩展给所有人。因为很多无障碍改进，比如清晰的对比度、大的点击区域、合理的键盘操作顺序，对普通用户也有好处。

有个很具体的例子。Slack的“快捷表情反应”，就是鼠标悬停在消息上，出现一排表情让你点，对玛丽来说很难用，因为悬停本身就需要稳定控制鼠标。团队后来加了键盘快捷键，比如按一下某个键就能弹出表情选择器。这个改动不仅帮了玛丽，也让那些不想离开键盘的快速用户更高兴。另一个例子是消息的“时间戳”。对明眼人来说，时间戳很小，放在消息右上角，不碍眼。但屏幕阅读器用户需要知道消息是今天还是昨天发的，可原来的设计把时间戳藏得太深，读出来时已经离消息内容很远了。团队重新安排了信息顺序，让屏幕阅读器先读人名和时间，再读内容，这样詹姆斯的体验就顺畅多了。

文章里有一段话很触动我。Slack的设计师说，他们曾经以为无障碍是“锦上添花”，是“对少数人的照顾”。但和用户聊完之后，他们发现，无障碍其实是“雪中送炭”，是软件能不能用的基本门槛。如果一个视障用户无法独立完成@提及，那这个功能对他来说就等于不存在。而公司里，这样的用户可能不止一个。根据世界卫生组织的数据，全球有超过十亿人带有某种形式的残疾。这些人不是小众，他们可能是你的同事、客户、朋友。

最后，Slack团队给出了一些很实在的建议。比如，不要只在测试阶段才找残障用户测试，而是从需求讨论阶段就邀请他们参与。再比如，不要只依赖自动化检测工具，因为工具只能发现技术问题，发现不了“这个流程对盲人是否合理”这样的体验问题。他们还强调，无障碍不是一次性的项目，而是每个迭代都要考虑的事情。读完整篇文章，我最大的收获是：设计一个对所有人友好的产品，不是做慈善，而是做正确的事。当你把一个原本可能被排除在外的人拉进来，你其实也在让产品变得更好。下次你使用任何软件时，可以留意一下那些小小的设计细节，它们背后可能藏着对某个人的巨大善意。

Meet the curators for Shift UX 2026

你大概率不是设计师，也不做用户体验研究。但你一定用过某个App，点过某个按钮，结果发现它完全不是你想象的样子。比如你想退订一个服务，找了半天才在一个小角落里找到“取消订阅”，点进去还要填理由，填完还要再确认一次。那一刻你心里想的是：这产品到底有没有为“我”想过？这就是用户体验（UX）要解决的问题。但UX不只是让按钮好找、颜色好看，它背后有一套完整的思考和决策过程。而每年的Shift UX大会，就是全世界最懂这件事的人聚在一起，分享他们怎么思考、怎么犯过错、又怎么找到更好办法的地方。

Rosenfeld Media刚刚公布了2026年Shift UX大会的策展人名单。策展人（curator）不是普通的主持人，他们更像是大会的“内容导演”。每个人要决定大会的议题、邀请哪些演讲者、安排什么样的活动，确保来的几千个从业者都能带走真正有用的东西。今年的大会主题是“重新连接”（Reconnect），意思是过去几年大家被远程工作、AI冲击、经济压力搞得有点散了，现在需要找回那种人与人之间、人与产品之间真实的连接感。

策展人名单里有几位很值得认识。比如Indi Young，她是用户体验研究领域的老前辈，写过好几本关于“同理心”和“思维模式”的书。她一直主张设计师应该去理解用户做决策时脑子里在想什么，而不只是看用户点了哪里。还有John Maeda，他既是设计师也是计算机科学家，曾在MIT媒体实验室工作，后来去了WordPress和eBay做设计负责人。他特别擅长把复杂的技术概念用最简单的方式讲给非技术人员听。另外还有一位叫Megan Kim的策展人，她曾在Spotify和Netflix负责产品设计，她的关注点是“设计系统”，也就是怎么让一个公司里几百个设计师用同一套语言和规则做产品，避免每个人做出来的界面像来自不同公司。

这些策展人会一起设计大会的内容。比如会有工作坊，让参会者亲手练习怎么问用户问题才能得到真实答案，而不是让用户说“挺好的”就糊弄过去。也会有案例分享，比如某家银行怎么把原本需要打客服电话才能解决的业务，改成了在App里几步就搞定，同时又不让用户觉得冷冰冰。还会有关于AI的讨论：当ChatGPT这样的工具能自动生成界面和文案时，设计师到底还有什么价值？是纯粹做“调参数的人”，还是依然要承担“理解用户真实需求”的核心角色？

如果你不是设计师，看这个名单和大会主题有什么用呢？其实很有用。因为今天几乎所有你用的产品，从微信到银行App到共享单车，背后都有UX设计师在决定你看到什么、怎么操作、操作完感觉如何。一个重视UX的公司，会让你觉得“这产品真懂我”；一个不重视的，你会觉得“这产品是不是在故意整我”。Shift UX大会的策展人名单，某种程度上就是一份“谁在真正推动产品变好”的名单。你可以把它当作一个信号：如果你关心的产品，它的团队里有参加过这类大会的人，那它大概率会越来越顺手。

最后你可能会问：为什么Rosenfeld Media要公布策展人名单？因为这家公司本身就是UX领域最权威的出版和活动机构之一。他们出的书和办的大会，几乎是全球UX从业者的必读和必去。公布策展人，等于提前告诉你：这些人的判断和选择，会定义接下来一年里全球产品设计的方向。所以这篇公告虽然看起来只是几个人名和简介，但它背后是整个行业在思考：我们怎么让技术真正服务于人，而不是反过来让人去适应技术。

Vibe Architects: Agentic Vibe Coders

想象一下，你有一个想法：想做一个帮人记录每天喝水量的App。你不会写代码，但你知道现在有AI工具可以“生成”软件。你打开一个叫“Vibe Coding”的平台，用自然语言说：“做一个App，每次用户喝完水就点一下加号，每天目标8杯，显示进度条。”几秒钟后，一个能用的App就出现在屏幕上。你甚至可以继续用对话修改：“把加号按钮改成蓝色，进度条变成圆形。”AI自动改好。这就是“Vibe Coding”，用感觉和对话来编程，而不是一行行敲代码。

但问题来了：这个App真的能用吗？比如用户不小心多点了两次，数据就错了；或者用户想查看一周的喝水记录，发现根本没有历史数据；再或者App在iPhone上看着挺好，在安卓手机上按钮全挤在一起。这些细节，Vibe Coding的初学者往往想不到。而有一类人开始出现，他们专门负责解决这些问题，他们被称为“Vibe Architects”（氛围架构师）。

Nielsen Norman Group（NN/g）是全球最权威的用户体验研究机构，他们最近发表了一篇文章，专门分析这个新角色。文章说，Vibe Architect不是程序员，也不是传统意义上的设计师，而是一个“翻译者”和“把关人”。具体来说，当一个人用Vibe Coding快速生成一个原型后，Vibe Architect会检查这个原型是否真的解决了用户的问题，是否在常见的边缘场景下依然好用，以及是否考虑了安全和隐私。比如那个喝水App，Vibe Architect会问：“如果用户一天没打开App，第二天打开时数据还在吗？”“如果用户想导出数据给医生看，能做到吗？”“如果用户是色盲，蓝色按钮能看清吗？”这些问题，Vibe Coding的AI不会主动问，但Vibe Architect会。

文章还举了一个更复杂的例子。假设一个初创公司想做一个AI客服机器人，用Vibe Coding快速搭了一个版本：用户提问，机器人自动回答。看起来很棒。但Vibe Architect会发现，当用户问“你们公司地址在哪里”时，机器人可能从网上随便抓了一个地址，而那个地址是错的。或者当用户生气地说“我要投诉”时，机器人可能只会重复“请问您有什么问题”，而不是立刻转接给真人客服。Vibe Architect需要设计一套规则：哪些问题机器人可以直接回答，哪些必须转人工；机器人回答错了怎么办；用户信息怎么安全地存储。这些都不是靠“感觉”能解决的，而是需要系统的思考和测试。

那么，Vibe Architect和传统的产品经理或用户体验设计师有什么区别？文章指出，传统角色通常是在软件已经基本定型后介入，做优化和测试。而Vibe Architect是在软件还没写出来之前，甚至在AI生成第一版的过程中，就在脑子里预演所有可能出问题的地方。他们更像是“建筑总工程师”，在施工队进场之前，就已经想好了地基承重、管道走向、消防通道。而且他们需要非常熟悉AI的能力边界：知道AI在哪些事情上特别擅长（比如生成常见界面），哪些事情上特别容易犯错（比如处理逻辑矛盾、理解隐含意图）。

这篇文章对普通读者有什么启发？第一，它提醒我们，即使AI可以“写”软件，但“设计”软件依然需要人。那个“设计”不是指画图，而是指想清楚用户会怎么用、会出什么错、怎么让用户感到安全和被尊重。第二，Vibe Architect这个角色很可能成为未来很多公司的标配。就像二十年前“网页设计师”还是一个新鲜职位，今天每个公司都有。同样，未来每个用AI快速开发产品的团队，可能都需要一个Vibe Architect来确保产品不是“看起来能用，用起来崩溃”。第三，它给了非技术人员一个机会：你不需要学会写代码，就能参与产品构建。只要你善于观察人的行为、能预判问题、有逻辑思维，你就可以成为那个“氛围架构师”。

最后，文章来自Nielsen Norman Group，这个机构由雅各布·尼尔森（Jakob Nielsen）和唐·诺曼（Don Norman）联合创立。唐·诺曼就是那本经典书《设计心理学》的作者，他最早提出了“用户体验”这个词。所以这篇文章不仅是介绍一个新职位，更是在延续一个核心观点：技术越强大，越需要有人为“人”着想。Vibe Architect就是那个在AI时代替用户操心的人。

Why a sabbatical can change everything

你有没有过那种感觉：每天的工作像是在跑步机上不停迈步，但窗外的风景从来没变过？很多人在职场里干了五六年、甚至十年后，会突然觉得自己的创意干涸了，判断力变钝了，连跟同事说话都提不起劲。这不是你一个人的问题，硅谷很多产品经理、设计师和创始人管这叫“职业倦怠”（burnout）。他们发现，光靠周末休息或者年假去海边躺几天，根本解决不了。真正能把人从这种状态里拉出来的，是一件听起来很奢侈的事：休一个长假期，英文叫“sabbatical”。

这个英文词最早来自大学里给教授的那种带薪学术假，教授可以一整个学期不用上课，专心写书或者做研究。但最近几年，科技公司里越来越多的人开始主动申请这种长假，少则一个月，多则三个月甚至半年。他们不是为了去旅游发朋友圈，而是为了彻底断开日常工作，让自己重新变成一个“普通人”。比如，一个每天要开八个会的产品总监，在长假里第一次有时间在上午十点去菜市场买菜，或者花一下午陪孩子拼乐高。这些在旁人看来微不足道的事，对长期高压工作的人来说，其实是让大脑重新学会慢下来、重新感受生活节奏的必要过程。

文章里提到一个很具体的例子：一位叫克莱尔的设计师，在连续做了四个大型产品改版后，发现自己连打开设计软件都觉得恶心。她申请了八周的长假，一开始的两周她什么都不做，就是睡觉、散步、看以前没时间看的电视剧。到第三周，她开始随手画一些跟工作毫无关系的东西，比如邻居家的猫、窗外的树。到了第六周，她突然有了一个想法，那个想法后来变成了她团队下一个产品的核心交互方式。这个故事想说明的是，创造力不是靠硬挤出来的，它需要一段什么都不想的空白期，让潜意识自己去整理那些碎片。

当然，不是每个人都有条件直接跟老板说“我要休三个月假”。文章也给出了实际的操作建议。比如，你可以先从一周的“数字断联”（digital detox）开始，把工作软件从手机里删掉，告诉同事除非真有火灾否则别找你。更可行的办法是，跟公司谈一个“无薪长假”（unpaid leave），很多中型以上的公司其实在政策里允许员工停薪留职，只是大部分人不清楚或者不敢提。关键是要提前规划：把手头的工作交接清楚，让同事知道你回来后会接手，而不是把烂摊子丢给别人。

读到这里你会发现，文章真正想说的不是“休假有多爽”，而是一个更深的判断：长期连续工作的效率其实是一种幻觉。人不是机器，不能一直保持同样的输出质量。那些最顶尖的产品团队和创始人，往往是最懂得主动打断工作节奏的人。他们知道，当你觉得所有事情都在重复、没有新想法的时候，不是你不行了，而是你的系统需要重启。休长假就是那个重启按钮。它不会让你落后，反而会让你回来之后，看得更清楚哪些事情值得做，哪些只是在原地打转。

How Mach 1 uses Zapier MCP to run AI operations across 25 different companies

想象一下，你一个人要管二十五家公司的日常运营，每家公司都有自己的客户邮件、财务账单、员工请假申请和社交媒体账号。你不可能在每个公司的电脑前都坐八个小时，那样你一天得工作两百个小时。这就是Mach 1这家公司面对的真实问题。他们是一家专门帮别人做“远程后台运营”的公司，客户从几个人的初创团队到几十个人的中型公司都有。Mach 1的团队不大，但他们接的活很杂：帮客户处理客服邮件、整理发票、更新网站内容、甚至管理招聘流程。

过去，他们的做法是让每个人手动登录不同公司的系统，比如一家公司的Gmail、另一家的Slack、第三家的QuickBooks（财务软件）。员工每天要切换十几个账号，光记住密码和找到正确的文件夹就要花掉大量时间。更糟糕的是，如果客户半夜发来一个紧急请求，值班的人必须爬起来打开电脑，手动操作一遍。Mach 1的创始人意识到，他们需要的不是雇更多人，而是让机器帮他们做那些重复的、有固定步骤的事情。

这时候，他们用上了一个叫Zapier的工具。Zapier做的事情很简单：它像一个中间人，可以把不同的软件连接起来。比如，当客户在某个表单里提交了一个问题，Zapier可以自动把这个问题的内容复制到Mach 1的客服系统里，然后自动给客户回一封邮件说“我们收到了”。整个过程不需要任何人动手。但Mach 1的需求比这个复杂得多。他们需要Zapier能理解更具体的指令，比如“如果客户是A公司的，而且问题里提到‘退款’，就把这条消息转发给财务组，同时把客户信息存到A公司的专属表格里”。

Zapier最近推出了一项叫MCP（Model Context Protocol，模型上下文协议）的新功能。这个拗口的名字可以简单理解为：它让Zapier不仅能执行简单的“如果A就B”的指令，还能跟人工智能对话，让AI帮忙判断该怎么做。Mach 1是第一批用上这个功能的公司。他们把Zapier MCP当作一个总调度员，所有客户发来的消息、新的订单、员工请假申请，都先流到这里，然后由AI判断该走哪条流程。比如，一个客户发邮件说“我的账单地址错了”，AI会先识别出这是哪个公司的客户，然后自动在对应的财务软件里找到该客户的档案，把地址改掉，最后再发一封确认邮件给客户。整个过程只要几秒钟，而且不需要任何一个人去读那封邮件。

这个案例最有意思的地方在于，它让我们看到人工智能在真实商业场景里是怎么落地的。不是那种科幻电影里的机器人，而是一个很具体的、帮人省时间的工具。Mach 1的员工现在每天的工作不再是机械地复制粘贴，而是花时间处理那些AI搞不定的复杂情况，比如客户情绪很激动的时候，或者需要跨部门协调的特殊请求。他们的创始人说，用了Zapier MCP之后，公司处理客户请求的速度快了将近三倍，而且出错率大幅下降。

读到这里，你可能会想：那Mach 1的员工会不会被AI取代？文章其实给出了一个相反的答案。因为Mach 1的生意本质是“服务”，客户付钱买的是安心和信任。AI能帮他们更快地处理标准流程，但客户真正依赖的是Mach 1的人在关键时刻的判断力和人情味。所以，Mach 1不仅没有裁员，反而因为效率提升，接下了更多客户，开始招聘那些擅长处理复杂问题和人际沟通的人。这个案例给所有做服务生意的公司一个启发：不要害怕用AI接管那些重复劳动，腾出来的时间和精力，正好可以用来做那些机器做不了、客户又最需要的事情。

Keyhive 04 · Opening the Pre-Alpha

如果你用过电脑上的钥匙串、手机里的密码管理器，或者试过和朋友共享一个网盘文件夹，你大概已经遇到过这类麻烦：你想把某个文件只给特定几个人看，但现有的工具要么全公开、要么全锁死，中间那条路几乎不存在。更麻烦的是，如果你和几个人一起维护一个共享账号或一组密钥，比如一个开源项目的管理员密码、一个家庭共享的保险箱数字，谁改过、谁看过、谁不小心删了，几乎完全不可追溯。你只能信任每个人都是小心的，但信任在软件世界里从来不是一种设计，而是一种侥幸。

Ink & Switch 这个研究实验室一直在做一件事：让普通人也能拥有安全、可控的数字协作空间，而不需要理解加密、证书、权限模型这些词。他们之前做过一个叫 Keyhive 的项目原型，这次发布的第四篇笔记，讲的是他们正在把这个原型变成一个可以让人真正上手试用的“预 Alpha”版本。预 Alpha 在软件工程里意思是最早期的可用版本，通常只有核心功能，Bug 很多，但至少能让真实用户按一按按钮，看看整个思路在实际操作中是不是走得通。

这篇笔记没有在讲技术细节，而是在讲他们做这个版本时遇到的真实取舍。比如，为了让一个人能邀请另一个人加入一个共享的密钥组，他们必须在安全与方便之间反复权衡。最安全的做法是让每个新成员都通过面对面扫描二维码或者手动输入一串很长的密钥来加入，但这样用户可能试一次就放弃了。稍微方便一点的做法是让邀请通过一个中间服务器传递，但这样一来，服务器就有可能被攻破或者被监控。他们最终选择了一种折中方案：邀请链接里包含加密后的信息，服务器只负责转发，不负责解密，这样即使服务器被黑，攻击者也看不懂邀请内容。这个选择听起来简单，但实现起来需要确保加密方式足够强，同时邀请链接又不能长得像一篇论文。

另一个有趣的细节是关于“撤销权限”。在现实世界里，如果你把一把家门钥匙给了朋友，后来不想让他进了，你只能换锁，然后重新配钥匙给所有其他需要进门的人。在数字世界里，很多系统也是这么做的：一旦你要收回某个人的访问权，就得重新生成整个密钥，然后通知所有人更新。Keyhive 想做到的是：你只需要把那个人的名字从权限列表里移除，系统会自动生成一个新的密钥，但只发给剩下的人，那个被移除的人手里的旧密钥自动失效。听起来很理想，但实现时他们发现一个问题：如何确保被移除的人不会在移除前的一瞬间偷偷复制了数据？他们最后给出的回答是：不能完全防止，但可以通过日志记录让每一次访问都有迹可循，这样如果有人违规，至少能被发现。这个回答很诚实，它承认了软件安全不是魔法，而是把风险降低到可接受的程度，同时让违规行为留下证据。

整篇笔记读下来，你会感觉到一个团队在认真对待“普通人也能安全协作”这件事。他们没有假装能做出一个完美无缺的系统，而是不断在问：一个普通用户在这里会遇到什么困惑？我们能不能让这个困惑少一点？如果做不到完美，我们能不能让出问题的时候至少知道是谁出的问题？这种务实的态度，比那些宣称“绝对安全”的产品更值得信任。读完你会明白，真正的安全不是一道锁，而是一整套让人能安心犯错、也能追溯错误的设计。

How to make pathfinder soup

假设你是一家软件公司的老板。你想做一款新功能，但不确定用户到底需不需要，也不知道技术上行不行得通。你手下的工程师说“先做几个月看看”，产品经理说“先调研一下”，市场部说“先放个广告试试”。每个人都有自己的办法，但时间、钱、人力都是有限的，你不敢随便押注。这时候，有一种做法叫“探路者（pathfinder）”。它不是原型，也不是最小可行产品（minimum viable product，即只做最核心功能去测试市场的版本），而是一种更轻量、更快速的探索方式，用最短的时间、最少的代码，去回答一个最关键的不确定问题。

比如，你的团队想做一个让用户用语音控制App的功能。你们不确定语音识别在嘈杂环境里准不准，也不确定用户愿不愿意开口说话。与其花三个月开发完整功能，不如先花一周写一个极简的“探路者”：只录制用户的语音，然后人工在后台判断它是否正确，再返回结果。这样，你们就能快速知道技术可行性（语音识别到底行不行）和用户接受度（用户会不会真的去用）。如果不行，就换个方向；如果行，再投入更多资源。这个“探路者”代码量很小，可能只有几十行，但能回答一个关键问题，帮团队避免浪费大量时间在错误的方向上。

“探路者”的关键在于：它只回答一个具体问题，而不是做一个完整功能。很多团队容易犯的错是，把探路者做得太复杂，试图一次回答所有问题，结果花了几个月才做完，失去了“快速验证”的意义。所以，做探路者之前，团队要先明确：目前最大的不确定性是什么？是技术实现难度，还是用户会不会用？然后针对这个不确定性，设计最简单的实验。比如，不确定用户是否愿意付费？那就先做一个假的“购买”按钮，点击后弹出“此功能即将上线”的提示，看看有多少人真的点了。这不需要任何支付系统，只需要一个按钮和一个计数器。

另一个常见问题是，探路者做完了，结果出来了，然后呢？文章里提到，很多团队做完探路者后，就把结果扔到一边，继续按原计划开发。这完全浪费了探路者的价值。正确的做法是：探路者的结果必须直接影响后续决策。如果结果证明想法行不通，就果断放弃；如果行得通，就根据探路者中学到的经验调整方案。比如，探路者发现用户更喜欢用文字而不是语音输入，那团队就应该把资源转向文字输入功能，而不是继续做语音。

最后，文章还提醒：探路者不是万能的。它只适用于那些“不做不知道”的问题。如果问题可以通过已有知识或简单推理回答，就不需要探路者。比如，你不需要做探路者来验证“用户是否希望App加载更快”，这几乎是肯定的。探路者的价值在于，它让团队在投入大量资源之前，用最小的成本消除最大的不确定性。读完这篇文章，你会带走一个清晰的判断：在开始任何大项目之前，先问自己“我们现在最大的不确定是什么？”然后做一个探路者去回答它。这不是偷懒，而是最聪明的做事方式。

The Purpose of Prototypes

假设你是一个产品经理，脑子里有一个新功能的想法。你把它画在纸上，或者用工具做出一个看起来能点的界面，拿给用户看。用户说“不错”，然后你回去花了三个月把它做出来。上线后，用户根本不怎么用。你哪里做错了？

问题可能出在你对“原型”的理解上。很多人以为原型就是产品的一个简化版本，用来展示“我们要做什么”。但硅谷产品集团（Silicon Valley Product Group）的文章指出，原型真正的目的不是展示，而是学习。一个原型应该是一个用来回答问题的工具，而不是一个用来展示答案的演示。

举个例子，如果你想知道用户会不会在购物流程里点击某个按钮，你不需要做一个完整的购物车系统。你只需要一个看起来能点的按钮，点完之后显示“下一步”，然后观察用户是否真的会点。如果用户犹豫了，或者点了别的地方，你就学到了东西：按钮的位置、文字或者颜色可能有问题。这个过程叫做“测试一个假设”，原型就是用来做这个测试的。

原型可以有很多种形式。最粗糙的是纸上的草图，你甚至可以用笔在纸上画几个界面，然后用手移动纸张来模拟点击。这听起来很简陋，但它的速度极快，你可以在一个下午测试十几个不同的想法。更精细一点的是可点击的线框图（wireframe），用工具把页面布局连起来，用户点击某个区域就能跳到下一个页面。再往后是高保真原型（high-fidelity prototype），看起来几乎和最终产品一样，但背后的逻辑可能只有几条。关键不在于保真度（fidelity）有多高，而在于它能不能帮你快速回答一个问题。

文章里提到一个重要的区分：原型和概念验证（proof-of-concept）不是一回事。概念验证是用来回答“这个东西技术上能不能做出来”的问题。比如你想用人工智能识别图片里的猫，你需要先写代码看看模型能不能跑通。而原型是用来回答“用户会不会用这个东西”的问题。两者都很重要，但目的不同，混在一起容易让团队陷入“技术可行但没人用”的困境。

另一个常见的误解是，原型应该一次做对。实际上，好的原型往往很丑，很粗糙，甚至故意不完整。因为如果原型太精致，用户可能会被视觉吸引，而忽略功能本身的问题。他们可能会说“这个颜色真好看”，而不是“这个按钮放在这里我不太明白”。粗糙的原型反而能逼用户关注核心逻辑。

读完这篇文章，你带走的判断应该是：下次再做一个新功能之前，先问自己“我最不确定的事情是什么”，然后做一个最简陋的东西去验证它。原型不是终点，而是通往答案的捷径。

Unreasonable experiences: why great products are no longer enough

你有没有遇到过这样的时刻：一个产品明明功能齐全、运行流畅，但你用完之后就是觉得哪里不对劲，甚至有点烦躁？比如你订了一张机票，App 上所有操作都能完成，可当你需要改签时，却要反复输入订单号、验证身份、等待人工客服，整个过程像在闯关。这就是文章开头想让你注意的事情，一个“好产品”和一次“让人舒服的体验”之间，可能隔着一条很宽的河。

文章讲了一个叫“不合理体验”（unreasonable experience）的概念。这里的“不合理”不是指产品有毛病，而是指它超出了用户原本的预期，好到让人觉得“这怎么可能”。比如你住酒店，房间干净、床铺舒服是“合理”的；但如果你入住时发现酒店已经根据你上次的偏好准备好了你爱喝的茶和枕头类型，那就是“不合理”的。这种体验不会自然发生，它需要公司刻意去设计，甚至愿意做一些在商业上看起来“不划算”的事情。

文章举了一个具体的例子：一家叫 Zappos 的卖鞋网站。它的客服团队被允许花很长时间跟顾客聊天，哪怕顾客最后什么都没买。有一次，一个客服跟一位顾客聊了整整 6 个小时，内容从鞋子变成了生活琐事。这听起来像是浪费人力，但 Zappos 认为这种“不合理”的关怀最终会让人记住它，并在未来需要买鞋时第一个想到它。这个例子说明，所谓的不合理体验，往往就是公司愿意在用户身上花“多余”的时间、精力或钱，而这些投入在传统财务模型里是找不到回报公式的。

那么，为什么现在“好产品”不够用了？文章给出的理由是：技术普及让产品本身越来越难做出本质差异。你的竞品也能做同样的功能、用同样的技术栈（也就是背后那套软件和硬件的组合），甚至抄走你的界面设计。当产品本身拉不开差距时，用户就会根据“用起来爽不爽”来做选择。而“爽”往往来自那些产品之外的小细节：比如你退出一个应用时，它记住了你上次看到的位置；比如你打电话给客服，对方直接叫出了你的名字并知道你之前遇到的问题。这些细节很难规模化，但恰恰是它们构成了用户心中的“不合理体验”。

文章还提醒，不要误解为只有砸钱才能制造不合理体验。有时候它只是需要公司换一种思考方式：从“我们提供什么”变成“用户在这个场景里真正需要什么”。比如一个银行 App 如果只是功能齐全，用户可能觉得理所当然；但如果它在用户转账失败时，不是抛出一个错误代码，而是主动提示“你可能是输错了卡号，要不要检查一下第 8 位数字”，这就变成了一个不合理体验。这种改进不需要巨额预算，只需要产品团队（也就是设计这个 App 的人）真正站在用户的角度，去模拟那些让人卡住的瞬间。

读完整篇文章，你能带走一个很清晰的判断：在功能越来越难以成为护城河的今天，真正能让用户留下来的，往往是那些“没必要做但做了”的事情。这些事看起来不合理，因为它们不直接对应销量或转化率（也就是有多少人看完后买了东西），但它们会在用户心里种下一个印象，这个地方懂我。而一旦这种印象形成，用户就很难再被竞品简单的功能升级拉走了。

Conversation design: How to make your AI Agent communicate like your team

你打电话给客服，对方接起来，语气熟悉，知道你的名字，知道你为什么打来，甚至知道你已经试过哪些办法。你几乎以为自己打给了同一个客服代表。但对面其实是一个人工智能（AI）程序，它只是被设计成听起来像你认识的那个人。Intercom 这篇博客讲的就是这种设计思路：怎么让 AI 代理（AI agent，也就是能自动跟人对话的软件）说话的方式跟你的团队一模一样。

很多公司做 AI 客服，第一反应是让它“像人”，但“像人”太模糊了。真正的问题是：你的客户已经习惯了跟你的某几个同事说话，他们知道那个同事说话慢、爱用表情符号、还是直接给方案。如果 AI 突然用另一种语气，客户会立刻觉得不对。Intercom 举了一个例子：一家公司有两位客服，一个叫 Harry 一个叫 Sally，风格完全不同。Harry 话少、直接给步骤，Sally 话多、先问心情。如果 AI 代理随机切换风格，客户会困惑：到底是谁在跟我说话？所以 Intercom 建议，先定义好你团队的“声音”，然后让 AI 只模仿那一种。

具体怎么做到呢？文章里提到几个落地动作。第一，给 AI 写一个“角色卡”（persona card），就像给演员写人物小传一样。里面写清楚：这个 AI 代表谁，它应该用“我们”还是“我”，它能不能开玩笑，它遇到不知道的事情怎么回答。第二，把真实客服的对话记录拿给 AI 学习，但不是学所有话，而是挑出那些客户反馈好的回答。第三，设计“回退”机制：如果 AI 发现自己搞不定，应该怎么把对话转给真人，并且转的时候要把刚才说了什么一起带过去，客户不用重复。

这里有一个关键转折。很多公司担心 AI 太像人会引起反感，所以故意让它显得“机械”。但 Intercom 认为，用户反感的不是像人，而是“假”。如果 AI 明明不懂却假装懂，用户才生气。如果 AI 诚实地表明身份，同时用团队熟悉的语气说话，用户反而觉得顺畅。文章里提到一个数字：经过对话设计（conversation design，即专门设计对话流程和语言风格的工作）的 AI 代理，问题解决率比没设计的版本高出不少。

最后，Intercom 提醒了一个容易被忽略的事：AI 不只在回答问题时需要设计，在它“不说话”的时候也需要。比如，当 AI 正在查资料，它应该沉默还是说一句“让我查一下”？如果客户等了五秒没回应，会不会挂断？这些沉默间隙的设计，同样影响体验。读完这篇文章，你带走的不只是“让 AI 像人”这个口号，而是一套具体动作：写角色卡、挑好对话样本、设计转接流程、注意沉默。下次你再遇到一个客服 AI，可以留意一下它有没有让你觉得“这公司的人说话就这味儿”。

How we design for admin experiences: baking good content into the process

你有没有试过在某个工作软件里当管理员？比如给团队加新人、设置权限、调整通知规则，结果发现界面里全是密密麻麻的开关和下拉菜单，每个选项旁边就一行干巴巴的技术术语。你根本不知道按下去会发生什么，只好硬着头皮猜，猜错了还得回头改。Slack 的设计团队发现，很多企业软件的管理后台就是这个样子，他们把这种体验叫做“管理员困境”。

Slack 的设计师们开始思考一个很实际的问题：为什么不能把“解释”直接揉进操作流程里？他们举了一个很具体的例子。以前，当管理员要关闭某个频道的“通知”功能时，界面上只有一个开关和一行字“禁用通知”。管理员关掉之后，团队成员可能再也收不到重要提醒，但管理员自己并不知道后果。后来 Slack 改了设计：当你准备关掉通知时，旁边会立刻弹出一段话，告诉你“关闭后，该频道的成员将不会收到任何新消息提醒，除非他们手动开启”。这段话不是藏在帮助文档里，也不是鼠标悬停才出现的小气泡，它就写在开关旁边，在你做决定的那个瞬间出现。

这种把内容“烘焙”进流程的做法，听起来简单，但做起来不容易。Slack 的设计团队花了很多功夫去研究管理员在真实工作中会遇到什么场景。比如一个团队负责人想把某个频道设为“仅限特定成员发消息”，他可能不是要限制谁说话，而是怕新人不小心在全员频道里发错消息。如果界面只给他一个“限制发帖”的选项，他可能就选错了。Slack 的做法是在这个选项下面加一句话：“开启后，只有你指定的成员可以在此频道发消息，其他人只能阅读。适合用于公告频道。”这样一来，管理员看到的不再是一个冷冰冰的功能开关，而是一个有上下文、有后果、有建议的决策辅助。

Slack 团队还分享了一个很重要的原则：不要一次性把所有信息都堆给管理员。他们观察到，很多管理员在第一次设置某个功能时，其实只需要知道“这个功能是干什么的”和“我点下去会发生什么”。至于更高级的配置，比如“通知时间段的精细调整”或者“与第三方工具的联动规则”，可以放在后续步骤里，等管理员熟悉了基础操作再展示。这就像教一个人做饭，第一次只告诉他“盐是咸的，放一小勺就行”，而不是同时讲解盐、糖、酱油、醋的全部用法。

Slack 的设计师们还意识到，管理员并不总是技术专家。很多团队的管理员其实是项目经理、人事专员或者团队里的热心同事，他们被临时拉来管工具，对技术细节没兴趣也没时间研究。所以，Slack 在写那些帮助文字时，刻意避免使用“部署”“防火墙”“API”之类的词，而是用“设置”“限制”“允许”这类日常语言。比如，他们不会说“配置频道访问控制列表”，而是说“选择哪些人可以看到这个频道”。

读到这里，你可能会想：这不就是写清楚说明书吗？但 Slack 的经验告诉我们，真正的难点不在于写不写，而在于“在什么时候写”和“写多少”。如果所有解释都堆在一个单独的“帮助”页面里，管理员根本不会去看。如果每个选项旁边都塞满长篇大论，界面又会变得臃肿。Slack 的做法是把最关键的一句话放在用户最需要它的地方，也就是用户的手正要点击的那个瞬间。

这篇文章给我们带来的启发是：好的产品设计不只是把按钮摆对位置，还要理解用户在做决策时心里在犹豫什么、害怕什么。管理员不敢随便点一个开关，是因为他不知道后果。如果你能在他犹豫的那一刻，用一句话消除他的不安，他就能更快、更自信地完成工作。对于任何做产品的人来说，这都是一种值得借鉴的思路：把内容当成设计的一部分，而不是事后补上的说明书。

What Will the Future of UX Actually Look Like? An Interview with Shift UX Curator, Stefanie Hutka

你有没有想过，那些每天打开的App、网站、甚至智能家电，它们的界面和操作方式是怎么被设计出来的？背后有一群人叫用户体验设计师，他们的工作就是让你用起来顺手、不困惑。但这份工作本身也在快速变化。这篇文章采访了Shift UX的策展人Stefanie Hutka，聊的是用户体验（UX）这个行业未来会变成什么样。

Hutka提到一个很实在的变化：过去设计师只要把界面画得好看、交互逻辑通顺就行，但现在公司越来越要求设计师能证明自己的设计带来了商业价值。比如，一个购物App的结账按钮从红色改成绿色，设计师不光要说“绿色更让人安心”，还得拿出数据说“改版后完成购买的人多了百分之几”。这意味着设计师需要懂一点数据分析，甚至要参与早期的产品策略讨论，而不是等到产品快做完了才被叫来“美化一下”。

另一个趋势是工具和技术的快速迭代。以前设计师主要用Sketch或者Adobe系列软件画图，现在像Figma这样的协作工具让整个团队能同时在线修改设计稿，产品经理、工程师都能直接在上面提意见。Hutka认为，未来设计师需要更熟悉代码的基础逻辑，哪怕不亲自写代码，也要知道什么样的设计在技术上是可行的、什么样的会很难实现。这就像室内设计师需要了解水电布线一样，不是要自己拉电线，但不能画一个根本装不出来的吊灯。

还有一个重要话题是包容性设计。过去很多产品默认服务的是“典型用户”，年轻、视力好、手指灵活、网络流畅。但Hutka指出，未来的UX必须考虑更多样化的人群，比如老年人、视力障碍者、临时网络不稳定的人。这不仅仅是“做好事”，而是巨大的市场机会。全球有超过十亿人存在某种残疾，如果产品从一开始就考虑他们的需求，反而能做出更简洁、更通用的界面。比如，为盲人做的语音导航，最终也让开车的人更方便。

Hutka还谈到，用户体验设计不再只是“屏幕上的事”。智能音箱、汽车仪表盘、甚至医院的挂号机，都涉及交互设计。未来的设计师可能要同时设计声音、手势、甚至触觉反馈。比如，你用手势关灯，系统需要给你一个轻微的震动确认，而不是靠屏幕显示。这些跨感官的设计挑战，会让UX这个职业变得越来越跨学科。

读完这篇文章你会感受到，用户体验设计正在从“美化界面”变成“设计整个服务流程”。设计师不再只是画图的，而是需要理解商业、技术、用户心理，还要能跟不同部门的人吵架和协作。如果你正考虑进入这个行业，或者只是好奇为什么有些产品用起来特别顺、有些却让人抓狂，这篇文章能帮你看到这个职业背后的真实变化。

Incentive Structures for Diary Studies

你有没有被邀请填过那种连续几天的使用日记？比如，产品公司让你每天记录什么时候打开了他们的App、当时在做什么、心情怎么样。这种研究方法在用户体验领域叫“日记研究”，目的是了解人们在真实生活中怎么使用产品，而不是在实验室里被观察。但有一个很实际的问题：用户凭什么要花时间每天认真记录？这篇文章就专门讨论这个，日记研究里的激励结构。

文章首先点出一个常见误区：很多人觉得只要给钱就行了。但实际经验表明，现金奖励虽然直接，却可能带来问题。比如，如果用户只是冲着钱来，他们可能会敷衍了事，随便写几个字应付，甚至编造内容。更糟糕的是，一旦你中途停止支付，用户会立刻放弃。所以，单纯靠钱并不能保证高质量的数据。

那什么样的激励更有效？文章提到几个关键原则。第一，激励要跟任务难度匹配。如果每天只需要花两分钟填一个简单表格，给一张小礼品卡就够了；但如果要求用户每天写一段详细文字、拍照或者录视频，那奖励就得明显更高，比如每周抽送一个价值较高的奖品。第二，激励的形式可以多样化。除了现金和礼品卡，还可以考虑积分、折扣、或者产品内的高级功能。比如，一个健身App可以给参与日记研究的用户免费解锁一个月的付费课程，这样既省钱又能让用户感觉被重视。

文章还强调了一个容易被忽略的点：非金钱激励同样重要。比如，在招募用户时明确告诉他们“你的反馈会直接影响产品改进”，并且后续真的把改进结果分享给他们看，这种参与感和成就感往往比几块钱更让人愿意认真记录。另外，在日记研究过程中，定期给用户发送鼓励消息、或者展示其他参与者的有趣回答，也能保持他们的积极性。

最后，文章提醒了一个常见陷阱：不要只依赖一种激励方式。最好是现金、礼品卡、产品福利、社交认可混着用，并且根据用户群体的特点调整。比如，针对大学生，礼品卡可能比现金更受欢迎；针对职场人士，高价值抽奖可能更有吸引力。

这篇文章虽然讲的是研究方法，但背后的道理对任何需要用户参与的场景都适用：想让别人认真帮你做事，光给钱不够，还要让他们觉得被尊重、有参与感、并且看到自己的贡献产生了实际影响。如果你曾经填过那种半途而废的问卷，或者设计过类似活动但效果不佳，这篇文章能帮你理解问题出在哪里。

How the founder of Morning Brew built a Claude content machine that never runs out of ideas and never sounds like slop | Alex Lieberman

想象你每天早上打开一封邮件，里面是几条精心挑选的商业新闻，语言轻松，读起来像朋友在聊天。这就是 Morning Brew，一家从大学宿舍起步的媒体公司，后来以超过 7500 万美元的价格被收购。它的创始人 Alex Lieberman 现在又做了一个新东西：一个完全由 AI 驱动的“内容机器”，专门帮人持续产出有观点、不套路的商业内容。

大多数用 AI 写东西的人都有个共同的烦恼：AI 确实能写，但写出来的东西往往很“滑”（slop），就是那种读起来正确但毫无灵魂的流水账。Alex 的团队花了很长时间琢磨怎么让 AI 既不缺创意，又不说废话。他们最后做了一套系统，核心是让 AI 先“想”再“写”，而不是直接出稿。

这套系统里有一个很聪明的设计：AI 每天会从几百篇商业新闻里自动抓取最有话题性的素材，然后不是直接生成文章，而是先产出一份“内部简报”。这份简报里只有标题、关键数据和一两个让人意外的角度。人类编辑再从中挑选最有潜力的点子，给 AI 一个简单的提示，比如“用创业者视角写一篇关于 AI 如何改变招聘的文章”。AI 接着会生成一个初稿，但不是最终版本，而是一个“骨架”，有观点、有例子、有转折，但语言还很粗糙。人类编辑再花几分钟调整语气、加入个人经历或行业八卦，让文章听起来像真人写的。

这个流程的关键在于，AI 负责“永远不空想”，它每天有固定的输入源和筛选规则，所以不会跑偏。而人负责“永远不无聊”，在 AI 的骨架上添加血肉。Alex 说，他们用 AI 不是为了省掉人，而是为了让人的精力可以集中在最值钱的地方：判断什么值得说，以及怎么说才有趣。

最终的结果是，这套系统可以每天稳定产出好几篇高质量的商业解读，而且每篇都有明显的个人风格。读者不会觉得是机器写的，因为语气、用词和例子都是人选的。对于任何想靠内容建立品牌的人来说，这是一个很实际的参考：不是用 AI 替代人，而是用 AI 帮人节省“找素材”和“写草稿”的时间，把人的创造力解放出来做真正重要的判断。

Keyhive 05 · Syncing Keyhive

你有没有想过，当你在手机上写了一条笔记，几分钟后在电脑上打开，它已经自动出现了？这背后藏着一个不怎么浪漫的秘密：同步。

大多数人以为同步就是“复制一份过去”，但现实要麻烦得多。想象一下，你和你朋友各拿一支笔，在同一张纸上写东西。你写“今天天气好”，他写“今天下雨了”。如果你们写在不同位置，把两张纸叠在一起看还能凑合。但如果你们在同一位置写了不同的字，那叠在一起就变成一团乱。数字世界的同步就是这种“叠纸”的过程，只不过纸是看不见的，而且可能同时有几十个人在写。

Keyhive 是一个专门帮多人应用做同步的底层工具。它不关心你写的是笔记、待办事项还是聊天记录，它只关心一件事：让所有参与者的数据最终变得一模一样，而且不丢失任何人的修改。这听起来像是一个简单问题，但实际做起来非常棘手。因为网络会断，设备会关机，两个人可能在同一时刻修改了同一个东西。

Keyhive 的做法有点像给每个数据块贴一个“家族树”标签。每次修改都记录它来自哪个旧版本，就像族谱里谁是谁的孩子。这样，即使两个人在离线时各自改了同一份数据，当他们重新联网时，系统可以沿着家族树找到共同的祖先，然后决定怎么合并。合并的规则有很多种，Keyhive 选了一种叫“最后写入者获胜”（last-writer-wins）的策略：如果两个人同时改了同一个字段，就看谁的修改时间更晚，晚的那个覆盖早的那个。这听起来有点粗暴，但好处是简单可靠，而且大多数应用场景下用户不会同时改同一个字段。

但同步不只是合并冲突这么简单。Keyhive 还要解决一个更实际的问题：性能。如果一份文档有几千条修改记录，每次同步都要把整个历史重新算一遍，那速度会慢得让人抓狂。所以 Keyhive 采用了一种叫“状态向量”（state vector）的技巧。每个参与者都维护一个“我见过哪些版本”的清单。同步时，双方先交换这个清单，然后只发送对方没有的版本。这就像你和朋友交换邮票：你不需要把整本集邮册都给他，只需要给他缺的那几张。

Keyhive 的另一个设计亮点是“可插拔的存储后端”（pluggable storage backend）。意思是，它不规定你的数据存在哪里。你可以存在本地文件里，也可以存在云端服务器上，甚至可以存在别人的电脑上。这让 Keyhive 非常适合那些对隐私敏感的应用，用户的数据可以只存在自己的设备上，不需要经过任何中央服务器。

不过，Keyhive 目前还只是一个研究项目，没有变成可以直接下载的软件库。它的价值更多在于探索一种新的同步思路：让同步变得像本地操作一样快，同时保留离线工作的能力。对于普通用户来说，这意味着未来的笔记应用、协作工具可能会更流畅、更私密，不再需要每次打开应用都等那个“正在同步”的转圈动画。

读完这篇文章，你会明白一件事：你每天使用的那些“自动同步”功能，背后是一群工程师花了好几年时间，绞尽脑汁解决“两个人同时写同一行字”这种看似简单的问题。而 Keyhive 给出的答案，不是更聪明的算法，而是一套更务实的取舍，在正确性、速度和简单性之间找到一个平衡点。

Human Strategy In An AI-Accelerated Workflow

这几年，几乎每个用电脑工作的人都被“AI（人工智能）”这个词包围了。打开任何一个办公软件，里面都藏着能写文案、做表格、生成图片的AI助手。很多人开始担心：AI会不会取代我的工作？但如果你真的走进一家公司，去看看那些最忙的团队在干什么，你会发现，真正的瓶颈往往不是写东西或画图的速度，而是“大家到底该做什么”这件事本身。

这篇文章就从这个角度切入，讨论了一个很实际的问题：当一个团队已经把AI用得很顺，写代码、做设计、写邮件都变快了好几倍之后，真正让项目卡住的反而是人的决策、沟通和判断。比如一个设计师用AI十分钟生成了十版方案，但他不知道哪一版符合产品方向；一个产品经理用AI写完了需求文档，但团队开会时发现大家对“用户到底需要什么”的理解完全不一样。AI把“做”这个环节压缩到了几乎可以忽略不计，但“想清楚做什么”和“大家同意这么做”的时间一点都没少。

文章里举了一个具体的例子，是一家做电商的公司。他们的设计团队用AI做了几百张广告图，每张都精美得可以拿奖。但上线之后发现转化率（就是看到广告后真正下单的顾客比例）反而下降了。为什么？因为AI生成的图虽然好看，但并没有突出顾客最关心的东西，比如价格、优惠、商品用途。设计师们花了大量时间在“做图”这个动作上，却没花足够时间跟营销团队确认“这张图到底要传达什么信息”。AI加速了执行，却放大了团队协作中的信息断层。

这篇文章提出的核心观点是：在AI加速的工作流里，人的战略能力反而变得更重要了。所谓“战略能力”，不是指高高在上的商业计划，而是指一个人能不能在混乱的信息中判断出什么最重要，能不能把不同部门的同事拉到同一页纸上，能不能在AI给了十个选项后快速做出取舍。这些能力以前也被强调，但AI把执行速度提到极致之后，这些能力的短板就变得格外刺眼。

文章还讲了一个很形象的比喻。它说，以前的工作流像一条流水线，每个人负责一个环节，上一个环节做完交给下一个。AI来了之后，流水线的传送带突然加速了十倍，但每个工位上的工人如果还是按照原来的节奏思考和交接，传送带上就会堆满半成品，到处是没人能处理的零件。这时候最需要的不是让传送带更快，而是重新设计整个流水线的布局，甚至改变每个工人的角色。

对于普通读者来说，这篇文章最有价值的地方在于它提醒我们：不要只盯着AI能帮你多快写完一篇文章或画完一张图，更要关注那些AI没法替你做的事，比如理解一个同事为什么生气，比如从一堆数据里找到真正重要的那一个，比如在团队争论时提出一个让大家都能接受的方案。这些事看起来“慢”，但恰恰是决定一个项目成败的关键。

读完之后你会带走一个很实在的判断：AI时代，最值钱的能力不是操作AI的技巧，而是那些在AI出现之前就已经稀缺的能力，判断力、沟通力和决策力。工具越快，这些能力就越值得你花时间去打磨。

Relay.app is shutting down: How to export your workflows and move to Zapier

如果你平时需要把不同的软件连起来自动干活，比如当收到一封带附件的邮件时自动把附件存到网盘，或者当表格里新增一行数据时自动发一条消息到群里，那你很可能听说过Zapier这个名字。Zapier是一个自动化工具，它像一根根数据管道，把各种软件（比如邮箱、表格、聊天软件、项目管理工具）连接起来，让它们之间能自动传递信息。

最近，这个领域发生了一件不大不小的事：一个叫Relay.app的同类产品宣布要关闭了。Relay.app也是一个自动化工具，功能和Zapier类似，但界面更现代，操作方式也有自己的特色。它从2023年上线，积累了一批忠实用户。但到了2026年3月，运营方决定停止服务。这背后有很多原因，可能是用户量不够大，可能是融资没跟上，也可能是市场竞争太激烈。对于Relay.app的用户来说，最直接的问题就是：我辛辛苦苦搭好的那些自动化流程怎么办？

Zapier作为这个领域的老牌玩家，很快发布了一篇文章，手把手教Relay.app的用户怎么把自己的工作流程（workflows）导出来，然后迁移到Zapier上。这篇文章不是那种冷冰冰的官方公告，而是带着一种“别慌，我们来帮你”的态度。它详细解释了每一步：先登录Relay.app找到导出功能，把流程文件下载下来，然后注册Zapier，再导入这些文件。它还提醒用户，有些特殊的设置可能需要手动调整，比如某些Relay.app独有的触发条件（trigger）和动作（action）在Zapier里可能名称不同，需要重新映射。

对于普通读者来说，这件事其实折射出一个更普遍的道理：当你依赖一个工具来管理你的日常工作流时，这个工具本身的风险就成了你的风险。Relay.app不是第一个关停的自动化工具，也不会是最后一个。很多创业公司推出的产品虽然好用，但可能因为商业原因突然停止运营。所以，选择工具的时候，除了看它功能强不强、价格合不合适，还要看它背后的公司稳不稳定、有没有成熟的迁移方案。Zapier能在这个时候站出来接盘，恰恰是因为它已经运营了十几年，用户量大，商业模式相对成熟，不太可能突然消失。

这篇文章的另一个价值是，它展示了一个成熟公司如何对待竞争对手的“遗产”。Zapier没有幸灾乐祸，也没有冷眼旁观，而是主动提供帮助。这既是商业策略，趁机吸引新用户，也是一种行业责任，毕竟自动化工具的核心价值就是让用户安心，如果用户因为工具关停而损失了数据和工作流，整个行业都会失去信任。

读完之后你会带走一个很实际的提醒：不管你用的是什么工具，定期导出备份你的工作流配置，就像备份你的文件一样重要。同时，尽量选择那些有清晰退出路径的产品，这样即使有一天它不做了，你也能带着你的“自动化资产”轻松搬家。

Forward Deployed Engineers

你是一家公司里负责做产品的团队。你们花了很多时间设计新功能，写代码，测试，然后发布。但有时候，你发现产品真的上线了，客户却用不起来。不是产品不好，而是客户的环境和你们想象的不一样。比如，客户的IT部门有严格的安全规定，你们的软件需要访问某个内部数据库，但客户公司根本不开放这个权限。或者客户的员工习惯用一套旧工具，你们的新产品需要他们改变工作流程，他们不愿意。这时候，产品本身没问题，但落地出了问题。

硅谷产品集团（Silicon Valley Product Group）的一篇文章提出一个角色叫“前部署工程师”（Forward Deployed Engineers）。这个角色不是坐在办公室写核心代码的，而是被派到客户现场，帮助客户把产品真正用起来。他们有点像产品团队的“侦察兵”和“安装工”。他们去客户那里，看客户怎么工作，遇到什么障碍，然后现场修改配置、写小脚本、甚至临时开发一些连接器，让产品能适应客户的具体环境。

这个角色最早在谷歌、Palantir这类公司流行起来。Palantir做的是大数据分析软件，客户通常是政府或大企业，环境极其复杂。他们的工程师经常驻扎在客户办公室，和客户一起工作几个月，确保软件真的能帮客户解决问题。这跟传统软件公司“卖完就走”的模式完全不同。

为什么需要这个角色？因为很多好产品死在最后一公里。客户买了产品，但部署不顺利，用不起来，最后就放弃了。前部署工程师就是专门解决这最后一公里的。他们不只是技术支持，还负责把客户现场的反馈带回产品团队，告诉团队“客户真正需要什么”“我们的产品在真实场景里哪里不适用”。这样产品团队就能根据真实反馈改进产品，而不是闭门造车。

对于非技术背景的读者来说，可以这样理解：你开了一家餐厅，菜做得很好，但客人来了发现筷子不好用，椅子不舒服，或者找不到停车位。前部署工程师就是专门去客人家里看他们怎么吃饭，然后帮你调整筷子、椅子、停车位的人。他们不改变菜的味道，但让客人能舒舒服服地吃上菜。

这个角色对产品成功非常重要。很多公司只关注“做出好产品”，但忽略了“让客户用好产品”。前部署工程师就是连接这两个环节的桥梁。他们让产品在真实世界里真正发挥作用，也让产品团队不断学习真实世界的需求。如果你在做产品，或者公司有复杂的企业客户，考虑设立这样一个角色，可能会大大提升产品的实际采用率。

Your research is good. So why isn't it changing anything?

你是一个产品经理，或者设计师，或者任何需要做用户研究的人。你花了很多时间访谈用户，观察他们怎么使用产品，记录他们的痛点。你写出了一份漂亮的研究报告，有详细的数据，有用户的原话，有深刻的洞察。你把报告发给了团队，开了分享会，大家都说“很好，很有启发”。然后，就没有然后了。产品该怎么做还是怎么做，你的研究好像从来没有发生过。

这是很多研究人员的困境：研究做得很好，但就是改变不了任何事情。Dovetail的一篇文章专门探讨了这个问题。文章认为，问题不在于研究质量，而在于研究没有和产品决策真正连接起来。

为什么会这样？一个常见的原因是，研究结果没有在正确的时机传递给正确的人。比如，产品团队已经在开发某个功能了，这时候你拿出一份研究说“用户其实不需要这个”，团队已经投入了资源，很难回头。更好的做法是，在产品还在构思阶段、还没有开始写代码的时候，就把研究结果放进去，影响产品的方向。

另一个原因是，研究报告本身太像论文了。有很多图表、引文、方法论，但产品经理和设计师没有时间细读。他们需要的是“所以呢？”，研究结果意味着产品应该做什么改变。文章建议，研究人员应该直接给出行动建议，甚至参与产品决策会议，而不是只交一份报告就完事。

还有一个更根本的问题：研究往往只关注用户，而不关注公司内部的利益相关者。比如，销售团队想要某个功能，因为客户在问；高管想要另一个方向，因为竞争对手在推。如果研究只证明用户需要A，但公司内部的力量都在推B，研究就很难落地。好的研究人员会主动和销售、高管、工程师沟通，理解他们的目标和顾虑，然后把研究结果和他们关心的事情联系起来。

文章还提到一个具体做法：把研究结果变成“产品需求文档”的一部分。也就是说，不是单独做一个研究文档，而是把用户洞察直接写进产品需求里，让每一个功能点都有用户研究的依据。这样，团队在开发时自然会参考研究。

对于非研究背景的读者，可以这样理解：你是一个侦探，破了一个案子，找到了真凶。但法官不听你的，因为你的证据没有在正确的时间提交，或者你没有用法官听得懂的语言解释，或者法官已经被其他律师说服了。你要做的，不只是找到真相，还要确保真相能被采纳。

所以，如果你做研究，但发现研究没有影响力，不妨想一想：你的研究在什么时候、以什么方式、对什么人产生影响？是不是只停留在报告里，而没有进入决策的流程？是不是只关注用户，而忽略了公司内部的政治和优先级？调整一下方法，你的研究就能从“很好”变成“有用”。

Playing a different game

想象你开了一家小咖啡馆。街对面开了一家连锁咖啡店，价格更低，速度更快，还送积分。如果你也降价、也加快出杯速度、也搞积分，你大概率会输。因为你没有人家那么多钱和供应链。但如果你做的是精品手冲，只卖单一产地豆子，每周办一次杯测会，老客人愿意为了那杯特殊风味多走两条街，那连锁店反而拿你没办法。Intercom 这篇《Playing a different game》讲的就是这件事，在商业和产品里，最危险的竞争不是“做得不够好”，而是“和对手玩同一个游戏”。

大多数公司掉进的陷阱是：看到对手做了什么，就觉得自己也必须做。对手加了 AI 客服，你也加；对手做了免费版，你也做；对手把按钮从蓝色改成绿色，你也改。这种模仿看起来安全，实际上是把主动权交给了别人。你永远在追赶，而对手永远在定规则。更糟的是，当你按照对手的规则竞争时，你的优势，比如你对某一类用户的深度理解、你独特的团队文化、你长期打磨的某个流程，反而成了累赘，因为它们在新规则里用不上。

文章里举了一个很具体的例子。有一家做客服软件的公司，没有去和 Zendesk（一家大型客服平台）比功能多少，而是专注做“给小型电商用的极简客服工具”。他们的用户根本不需要几十种报表和自动化流程，他们只需要一个能快速看到未回复消息、能一键发优惠券的简单界面。这家公司没有试图在所有维度上赢，而是在一个窄得多的赛道上做到极致。结果就是，大平台看不上一小块市场，小平台又做不出他们的深度，他们反而活得很好。这就是“玩不同的游戏”。

玩不同游戏的关键，不是故意标新立异，而是想清楚三个问题：你的用户是谁？他们真正需要但别人没给的是什么？你的团队有什么独特的能力或资源，能让别人很难复制？比如，一个做笔记工具的公司，如果发现自己的用户是程序员，而程序员最烦的是写文档时还要切换窗口，那就做一个嵌入代码编辑器里的笔记插件。这个产品功能列表看起来很薄，但对那批用户来说，它比任何全能笔记工具都好用。因为其他笔记工具要花很大力气才能做到同样的深度集成，不值得。

读到最后你会发现，这篇文章真正想说的是：竞争不是要赢过所有人，而是要让自己变得无法被比较。当你玩一个不同的游戏，你的对手就不再是那些大公司，而是用户心中那个“还没被满足的需求”。你的目标不是比对手好10%，而是给某一群人一个他们找不到替代品的体验。下次你看到竞争对手做了什么事，不要急着跟，先问自己：我们要不要继续玩自己的游戏？

A behind-the-scenes look at building the Slack Design illustration library

想象你每天打开一个软件，看到的不是冷冰冰的按钮和文字，而是一幅幅小插画：一只戴着耳机的小企鹅在发消息，一群小人在白板前讨论，或者一个机器人帮你倒咖啡。这些插画不只是好看，它们会告诉你这个功能是做什么的，或者在你遇到错误时让你别那么紧张。Slack 就是那个被很多人用来和同事聊天的软件，而它的设计团队最近写了一篇文章，详细讲了他们是怎么搭建一套插画库的。

你可能会想，画几幅图而已，有什么好说的？但真实情况是，一个像 Slack 这样有几千万用户的产品，插画不是设计师随手画了就完事的。如果每个设计师都按自己的喜好画，那用户今天看到的是一只卡通猫，明天看到的是写实风格的人，后天又变成抽象线条，整个产品看起来就会像拼凑出来的，用户会觉得不专业、不可靠。更麻烦的是，如果插画风格不统一，用户每次看到新画面都要重新理解它的意思，学习成本就高了。

Slack 团队的做法是，先定下一套规则。比如，人物的画法要一致：脸是圆圆的，身体是简单的几何形状，颜色来自公司规定的色板，不能随便用。插画里的元素也要有固定的“词汇”，比如一个带闪电的云朵代表“快”，一个齿轮代表“设置”。这样，不管哪个设计师来画，新插画都能和老的看起来像一家人。

但光有规则还不够。他们还需要一个“仓库”，也就是一个所有人能共享的插画库。这个库不是简单地把图片存起来，而是把每个插画拆成可以重复使用的零件。比如，一个“打招呼的小人”插画，手、头、身体都可以单独拿出来，用在别的场景里。这样，设计师不用每次都从头画一个人，而是像搭积木一样，从库里取出“手”“头”“身体”拼在一起，再换个颜色或表情，就变成一个新的插画了。效率高了很多，而且风格绝对不会跑偏。

这套系统还有一个关键点：它不只是给设计师用的。工程师写代码时，可以直接调用库里的插画，不需要等设计师出图。产品经理做原型时，也能先用库里的占位图，快速看到效果。也就是说，整个团队的工作都因为这套共用的插画库变得更顺畅了，不用反复沟通“这里该放什么图”“那个图能不能用”。

文章里还举了一个具体的例子。Slack 有一个功能叫“频道”，是团队成员讨论特定话题的地方。如果用户想创建一个新频道，系统会展示一幅插画：两个人站在一块白板前，白板上写着“新项目”。这幅插画不是随便画的，而是设计团队根据“创建频道”这个动作，想传达“协作”和“开始新东西”的感觉。有了插画库，这幅画里的“白板”和“人”都可以从库里调出来，未来在别的页面，比如“新建文档”或“发起投票”，也能用同样的“白板”元素，用户一看就知道是“开始一个协作活动”。

读完整篇文章，你会意识到，那些看似轻松的插画背后，是一套严谨的设计系统。它让产品看起来统一、友好，也让团队协作更高效。如果你是一个普通用户，下次看到 Slack 里的小插画，可以多留意一下：它们不只是装饰，而是产品在跟你说话，用一种温柔的方式告诉你“这个功能是干这个的”或者“别担心，点这里就好”。

这篇文章适合任何对“产品是怎么做出来的”感兴趣的人。它不涉及复杂的技术，讲的更多是思考和流程。你会看到，一个好的设计系统，不是靠一个人画几百张图，而是靠一套规则和工具，让整个团队能一起画出几万张风格统一的图。

Tickets now available for Shift UX 2026!

如果你是一位产品设计师或用户体验研究员，你可能已经知道Shift UX这个会议。它每年聚集几百个来自不同公司的人，一起讨论怎么让数字产品更好用、更人性化。今年的Shift UX 2026刚刚开放售票，地点在美国俄勒冈州的波特兰。会议时间定在2026年10月，具体日期还没有公布，但主办方Rosenfeld Media说早鸟票数量有限，卖完就没了。

这个会议不是那种大舞台、几千人听演讲的场合。它更偏向工作坊和深度对话，每个参与者都有机会动手解决问题，而不是光坐着听。比如去年有场工作坊叫“如何用简单语言写界面文案”，参加的人直接拿自己公司的产品页面来改，当场就能看到变化。另一个常见主题是“如何让用户研究的结果真正影响产品决策”，这背后的问题很多人都有感受：你花了几周做用户访谈，写了一份报告，但产品经理看了一眼就放在一边，功能还是照原计划做。Shift UX想解决的就是这种“研究做了但没用”的困境。

今年的大会主题涵盖人工智能产品设计、内容策略、用户研究方法和设计系统。其中人工智能产品设计尤其值得关注，因为很多设计师正在头疼怎么把AI功能自然地放进现有产品里，而不是生硬地加一个聊天机器人。Rosenfeld Media的创始人Lou Rosenfeld在公告里提到，他们特意邀请了来自不同规模公司的从业者，包括像Figma、微软这样的巨头，也有小型创业公司。这样参与者能听到各种真实的案例，而不是只有大公司的成功故事。

除了正式议程，会议还有一个传统叫“点子交换”，有点像快速相亲，但大家交换的是设计难题和可能的解法。比如你可以带着“我们产品的注册流程流失率很高”这个问题去，五分钟内就能听到三四个不同行业的同行给出建议。这种形式很受欢迎，因为它直接、高效，而且能认识新朋友。

如果你对用户体验（UX）这个领域感兴趣，或者正在做产品相关的工作，Shift UX是一个能让你带着具体方法回去的会议。票价目前是早鸟价，比正价便宜不少。不过它不是在线上举办的，需要你亲自去波特兰，所以时间和旅行成本也要考虑进去。总的来说，这是一个注重实践、反对空谈的会议，适合那些想真正动手改进产品的人。

Testing Font Scaling For Accessibility With Figma Variables

你有没有遇到过这种情况：在手机上打开一个网站，字小得眯起眼睛才能看清，或者字太大，一屏只能看两三行？这通常是因为网站没有处理好字体缩放。设计师在设计时用的是电脑屏幕，但用户可能用各种设备，而且每个人的视力也不一样。有些人会把系统字体调大，方便阅读，但如果网站不支持这种调整，文字就会变形、重叠，甚至消失。

Smashing Magazine的这篇文章介绍了一种用Figma变量来测试字体缩放的方法。Figma是很多设计师用来画界面草图的工具，而变量是它最近新增的功能，可以让你定义一些可重复使用的数值，比如颜色、间距、字体大小。以前设计师调整字体大小时，要手动改每一个文本框，非常麻烦，而且容易漏掉。现在有了变量，只要改一个地方，所有关联的地方都会跟着变。

文章的具体做法是：先在Figma里设置一组字体大小变量，比如正文、标题、小字分别对应不同的数值。然后利用Figma的“变体”功能，创建几个不同的字体缩放模式，比如“正常”、“放大1.2倍”、“放大1.5倍”。这样设计师可以一键切换，看到不同缩放比例下界面会不会出问题。比如按钮上的文字变大了，按钮本身有没有跟着变大？如果没变，文字就可能溢出按钮，或者按钮之间互相挤在一起。

这个方法的好处是，它把无障碍测试（accessibility testing）提前到了设计阶段，而不是等到开发完成、代码写好了再改。那时候改起来成本高，而且容易引入新问题。作者还提到，他们团队在测试一个新闻App时，发现默认字体大小下标题和正文间距刚好，但放大1.5倍后，标题和正文几乎贴在一起，用户很难区分。通过这个Figma变量方法，他们很快调整了间距变量，确保任何缩放比例下阅读体验都舒适。

对于没有设计背景的读者来说，这篇文章的核心价值是：它提供了一个低成本的工具，让设计师在画草图时就能发现潜在的可用性问题，尤其是和视力相关的。你不需要等到用户抱怨“字太小”才去改，而是从一开始就考虑不同人的需求。如果你是一个产品经理或者开发者，也可以拿着这个方法去和设计师沟通，问他们是否在Figma里做了字体缩放测试。这能帮助团队避免很多后期返工，也让产品对更多人友好。

Netflix CPTO on AI and the future of product and tech roles | Elizabeth Stone

Netflix 的首席产品与技术官（CPTO）Elizabeth Stone 最近在一次访谈里聊了聊她对人工智能的看法，以及产品和技术岗位的未来。你可能会想，Netflix 不是做影视流媒体的吗，跟人工智能有什么关系？实际上，Netflix 早就把人工智能用在了很多地方。比如，你打开 Netflix 时看到的那一排排推荐影片，背后就是人工智能在根据你之前看过的内容、你停留的时间、你跳过哪些影片，来猜测你现在可能想看的。Stone 说，人工智能不是要取代产品经理或工程师，而是会改变他们的工作方式。

她举了一个例子：过去，Netflix 的工程师要花很多时间写重复的代码，比如处理数据格式不统一的问题。同一份用户数据，在推荐系统里是一种写法，在搜索系统里是另一种写法，工程师得手动把它们对齐。现在，有了人工智能的帮助，工程师可以把更多精力放在理解用户需求、设计更好的产品体验上。Stone 强调，未来产品和技术岗位的核心能力不再是写代码本身，而是理解问题、定义问题、以及判断人工智能给出的答案是否靠谱。

Stone 也提到了一个很多人担心的问题：人工智能会不会让一些岗位消失？她的回答很务实。她说，就像当年 Netflix 从 DVD 租赁转型到流媒体，很多旧的岗位消失了，但新的岗位出现了。人工智能会淘汰那些重复性高、创造性低的工作，但也会创造出需要人类判断力、创造力和同理心的新工作。比如，产品经理需要更深入地理解用户在使用产品时的情绪和场景，而不仅仅是看数据。人工智能可以告诉你用户点击了什么，但它无法告诉你用户点击时是开心还是沮丧。

最后，Stone 给正在做产品和技术的人提了一个建议：不要把人工智能当成一个黑盒子，而是要主动去理解它擅长什么、不擅长什么。她认为，未来最成功的产品和技术团队，不是那些最会用人工智能工具的团队，而是那些最会问问题的团队。因为人工智能可以给出很多答案，但只有人类才知道哪些问题是真正值得回答的。读完你会带走这样一个判断：人工智能不会抢走你的饭碗，但会重新定义你饭碗里装的是什么。

How to automate ChatGPT (GPT-5.6 Sol, GPT-5.6 Terra, and more)

你有没有遇到过这样的情况：在 ChatGPT 里写好了一段文案，想把它存到 Notion 或发送给同事，却要手动复制粘贴、打开另一个软件、再粘贴一遍？如果每天要做十几次，这种重复操作会浪费大量时间。Zapier 这家公司就是专门解决这类问题的。它像一个“数字搬运工”，能帮你把不同的网络服务连接起来，让它们自动传递信息、执行任务。现在，Zapier 把 ChatGPT 也纳入了这个自动化的世界，意味着你可以让 ChatGPT 和上千种其他软件协同工作，而不用自己动手。

具体怎么做呢？Zapier 提供了一个叫“Zap”的自动化流程。比如你设定一个触发条件（trigger），当有新邮件到达 Gmail 时，Zapier 会自动把邮件内容发送给 ChatGPT，让它写一个回复草稿，然后把草稿存到你的 Google 文档里。整个过程不需要你打开任何一个软件，完全自动运行。文章里提到，ChatGPT 现在有多个版本，比如 GPT-5.6 Sol 和 GPT-5.6 Terra，它们的能力略有不同，但都可以通过 Zapier 接入。你不需要理解这些版本的技术差异，只需要知道它们就像不同的“大脑”，有的更适合创意写作，有的更擅长逻辑分析。

对于没有编程背景的人来说，Zapier 的界面是可视化的，你只需要在网页上点选、拖拽，就能创建自己的自动化流程。比如你是一个自媒体作者，可以设置当你在微信公众号后台发布一篇文章时，Zapier 自动把文章内容发给 ChatGPT，让它生成一段推广文案，然后自动发布到你的微博和 Twitter 上。这背后其实是一个很简单的逻辑：先告诉 Zapier 你希望它“监视”哪个事件（比如新文章发布），再告诉它接下来要做什么（调用 ChatGPT 处理），最后告诉它结果存到哪里（比如发到微博）。

文章还特别强调，这种自动化不仅省时间，还能减少人为错误。比如你每天需要从销售邮件中提取客户信息并录入表格，手动操作容易漏掉或填错，但让 Zapier 和 ChatGPT 配合，它们可以准确提取关键字段并自动填入。对于小团队或个体创业者来说，这相当于多了一个不知疲倦的助手。当然，Zapier 并不是免费的，它有免费额度，但高级功能需要付费。不过对于大多数日常场景，免费版已经足够用了。

读完这篇文章，你可能会意识到，今天的人工智能工具不再只是单独使用的“聊天窗口”，而可以成为整个工作流的一部分。你不需要学会写代码，就能像搭积木一样，把不同软件和 AI 组合起来，创造出属于自己的自动化小工具。这种能力，正在让每个人都能像程序员一样，用技术解决自己的重复劳动。

Kick the Bots Out of Your Survey Data

做用户调研的时候，你辛辛苦苦设计好问卷，发出去，回收了几百份答案。你满心期待能看到真实用户的反馈，结果打开数据一看，很多答案明显不对劲：有人几秒钟就填完一份原本需要五分钟的问卷，有人在开放式问题里复制粘贴了同一段话，有人选的选项自相矛盾。这些不是真人，是机器人程序。它们混进你的样本里，污染数据，让你分析出来的结论全是错的。

尼尔森诺曼集团（Nielsen Norman Group）这篇关于如何清除问卷中机器人的文章，正好切中了很多产品经理、设计师和研究员的痛点。文章首先告诉你，机器人（bots）不是偶尔出现，而是越来越猖獗。它们可能来自恶意刷量、自动填表工具，或者某些专门薅调查奖励的团伙。你发一个问卷链接到社交媒体、论坛或者邮件列表，就等于给机器人开了大门。

那怎么识别它们呢？文章给出了一些具体方法。比如看完成时间：一份正常的问卷，平均完成时间应该是多少秒或多少分钟，如果某个回答的完成时间远低于这个值，比如只用了十几秒，那几乎可以肯定是机器人。再比如看陷阱题：在问卷里悄悄放一道“请选择第三个选项”这样的注意力检查题，真人一般会正确回答，而机器人可能随机乱选。还可以看IP地址：同一个IP地址短时间内提交了多份问卷，或者来自你根本不打算调查的地区，那也很可疑。

但光识别还不够，你得在收集阶段就阻止它们。文章建议使用验证码（CAPTCHA），也就是那种让你识别红绿灯、斑马线的图片验证。不过验证码会降低真人的填写意愿，所以可以用得更巧妙一些，比如只在检测到可疑行为时才弹出验证码。还可以用“蜜罐”（honeypot）技术：在表单里藏一个对用户不可见的输入框，真人看不见所以不会填，机器人会盲目填上，然后你就可以把它过滤掉。

就算做了这些防护，还是会有漏网之鱼。所以文章强调，在分析数据之前，必须做一次“数据清洗”。把那些明显异常的答案删掉，比如完成时间极短的、答案逻辑矛盾的、重复提交的。清洗之后，你的样本才能代表真实用户。

读完这篇文章，你带走的一个判断是：问卷数据里混入机器人不是小概率事件，而是常态。如果你不做防护和清洗，那么你基于问卷做的所有决策，产品方向、功能优先级、用户画像，都可能被机器人带偏。花一点时间把机器人踢出去，是对调研结果负责的基本动作。

Ambsheets 02 · Filtering scenarios

假设你是一个产品经理，正在设计一个新功能。你脑子里有很多想法，但不知道哪个最好。你可能会和团队开会讨论，或者画几张草图，但讨论来讨论去，常常陷入空谈。有没有一种更结构化的方法，能让你快速过滤掉不靠谱的想法，聚焦到真正值得做的方向上？

Ink & Switch 实验室的这篇笔记，讲的就是一种叫“Ambsheets”的工具。Ambsheets 这个词可能有点陌生，但你可以把它理解成一种特殊的“思考工作表”。它不是为了记录信息，而是为了帮助你系统地探索一个设计问题的各种可能性，然后从中筛选出最合适的方案。

文章具体讨论了“过滤场景”（filtering scenarios）这个环节。什么意思呢？就是当你面对一堆潜在的设计方案时，你需要一些“过滤器”来淘汰那些明显不好的。过滤器可以是用户需求、技术可行性、商业价值，或者任何对你项目重要的标准。比如，你设想了一个很酷的功能，但开发成本太高，周期太长，那它就被“技术可行性”这个过滤器筛掉了。另一个功能虽然技术上简单，但用户根本不需要，那它就被“用户需求”过滤器筛掉了。

Ambsheets 的特别之处在于，它把这些过滤过程变成可视化的、可操作的步骤。团队可以在一张大纸上画表格、写场景、标注过滤条件，然后一起讨论。每个人都能看到哪些想法被淘汰了，为什么被淘汰，以及剩下的是哪些。这样讨论就不再是各说各话，而是基于共同的视觉框架。

文章还举了一个具体的例子：假设你在设计一个笔记应用，用户想快速找到以前写过的内容。你可能想到很多搜索方式：全文搜索、标签搜索、AI 智能推荐等等。然后你用“用户是否容易理解”、“实现难度”、“对隐私的影响”等过滤器一一检验。结果发现，AI 推荐虽然强大，但用户可能觉得不可控，而且实现起来很复杂，于是被暂时搁置。而简单的标签搜索，虽然不酷，但用户熟悉、实现简单、隐私风险低，就成了优先选项。

读完这篇笔记，你带走的一个判断是：好的设计不是靠灵光一现，而是靠系统化的过滤。用 Ambsheets 这样的工具，让团队在早期就把不合适的方案淘汰掉，避免在错误的方向上投入大量精力。对于产品经理和设计师来说，学会过滤和筛选，比学会创造新点子更重要。

The Product Model at Google

很多人以为谷歌的成功全靠技术，比如搜索算法、人工智能或者那些让人眼花缭乱的黑科技。但硅谷产品集团（Silicon Valley Product Group）的一篇文章提出一个不同的看法：谷歌真正的秘密武器，是它内部做产品的方式，也就是所谓的“产品模型”（product model）。这个词听起来有点抽象，其实很简单。传统的公司做产品，通常是老板或者高层想出一个主意，然后交给工程师去实现，工程师做完就交给销售去卖。这种模式叫“项目模型”（project model），就像接一个项目，做完就结束。而产品模型不一样，它强调的是持续地发现用户的问题，然后不断改进解决方案，而不是一次性交付一个东西。

在谷歌，产品经理、设计师和工程师组成一个紧密的小团队，他们不是等着上级下达指令，而是自己去观察用户、做实验、分析数据，然后快速尝试各种可能的改进。比如谷歌搜索的首页，你看起来就是干干净净一个搜索框，但背后有无数个小实验在同时进行：按钮的颜色、字体的大小、搜索结果的排序方式，甚至广告出现的位置，都是通过大量实验一点点优化出来的。这种做法的核心是“产品发现”（product discovery），也就是团队不断问自己：用户真正需要什么？我们做的这个东西有没有用？而不是等产品做出来了才发现没人用。

文章里举了一个具体的例子：谷歌的云端硬盘（Google Drive）在早期，团队发现用户经常抱怨文件同步太慢。传统做法可能是工程师埋头优化代码，然后发一个版本说“我们修好了”。但谷歌的产品团队会先做用户研究，发现很多人其实不是真的需要更快的同步，而是希望知道同步的进度，比如还剩多少文件没传完。于是他们加了一个简单的进度条，用户满意度立刻上升了。这个例子说明，产品模型不是追求技术上的完美，而是解决用户真正在意的问题。

当然，这种模式不是谷歌独有的，很多互联网公司也在用，但谷歌把它贯彻得特别彻底。文章提到，谷歌的每个产品团队都有自主权，可以决定做什么、怎么做，不需要层层审批。这种授权听起来很美好，但实际操作起来很难，因为它要求团队里的每个人都具备很强的判断力。比如产品经理必须能分辨哪些功能值得做，哪些只是“锦上添花”；工程师不能只等着别人告诉他要做什么，而要主动思考如何用技术解决用户问题。

读完这篇文章，你会明白为什么谷歌能做出那么多改变世界的产品，不是因为运气，而是因为它建立了一套让好想法不断涌现并快速验证的机制。这套机制的核心，就是把做产品当成一个持续学习和调整的过程，而不是完成一个任务。对于任何想做出好产品的人来说，这可能是比技术更重要的启示。

Doing the right thing when things go wrong

想象一下，你是一家在线商店的老板，突然发现系统出了故障，导致一批客户的订单被重复扣款。你的第一反应是什么？可能赶紧修系统，然后发一封道歉邮件，再给受影响的客户一些补偿。但Intercom（一家专门做客户沟通软件的公司）的一篇文章说，这样做可能还不够，甚至可能让事情变得更糟。问题不在于你做了什么，而在于你怎么做。

文章讲了一个真实的故事：一家叫Buffer（一个社交媒体管理工具）的公司，曾经因为安全漏洞导致用户数据被泄露。Buffer的CEO没有躲在公关团队后面，而是直接在自己的博客上写了一篇详细的说明，告诉大家发生了什么、为什么发生、他们正在怎么处理。他甚至公开了公司内部的沟通记录，让用户看到他们是如何一步步解决问题的。结果呢？用户不仅没有大量流失，反而有很多人留言说“感谢你们的坦诚”。

这个例子说明了一个道理：当事情出错的时候，用户最在意的不是错误本身，而是你对待错误的态度。如果你试图掩盖、推卸责任或者只是机械地道歉，用户会觉得你不真诚，甚至可能怀疑你以后还会犯同样的错误。但如果你能坦诚地承认错误，并且清晰地告诉用户你正在做什么来避免再次发生，用户反而会更信任你。文章把这种态度叫做“做正确的事”（doing the right thing），但这不是一个空洞的口号，而是需要具体行动的。

具体怎么做呢？文章给出了几个步骤。首先，要第一时间通知用户，而不是等所有问题都解决了再说。因为用户如果自己发现出了问题，而你没有主动告知，他们会觉得被欺骗。其次，要解释原因，但不要用太多技术术语。比如不要说“数据库连接池溢出导致事务回滚失败”，而要说“我们的系统在处理订单时遇到了一个临时故障，导致部分订单被重复处理”。最后，要给出明确的补救措施，比如退款、赠送优惠券，并且告诉用户你改进了什么，确保同样的问题不会再发生。

文章还提到一个常见的误区：很多公司觉得只要给用户足够的补偿，用户就会满意。但研究发现，如果用户觉得你的态度不够真诚，即使补偿再多，他们也不会原谅你。相反，如果你的态度诚恳，即使补偿很少，用户也更容易接受。这就像朋友之间闹矛盾，对方如果真心道歉，你可能很快就原谅了；但如果对方只是敷衍地说“对不起”，然后塞给你一个礼物，你反而会觉得更生气。

这篇文章的核心观点是：错误是不可避免的，但错误也是建立信任的机会。当你把用户当成合作伙伴，而不是需要应付的对象时，一次危机反而可能让用户更加忠诚。读完之后，你会重新思考“客户服务”这件事：它不只是解决问题，更是维护关系。而维护关系最重要的，就是真诚。

Beyond Black Box Scores: How Musubi Trains Custom AI for Trust and Safety Teams

想象一下，你是一家社交媒体公司的内容审核员。每天要看成千上万条用户发的帖子，判断哪些是垃圾广告、哪些是仇恨言论、哪些是虚假信息。公司给你一套AI工具，它会为每条内容打一个风险分数，比如0.95分，表示“非常可能有问题”。但问题在于，你根本不知道这个分数是怎么算出来的。它就像一个黑盒子，你只能信任它，却不能理解它。如果它把一条正常的帖子标记为高风险，你可能会误删；如果它漏掉一条真正危险的帖子，后果更严重。这就是“黑盒评分”带来的困境。

有一家叫Musubi的公司，专门为信任与安全（trust and safety）团队提供AI解决方案。这里的“信任与安全”指的是平台用来保护用户免受有害内容伤害的机制，比如删除暴力视频或封禁骚扰账号。Musubi的做法和传统黑盒AI完全不同：他们允许团队用自己的数据和规则来训练AI，而不是直接使用别人训练好的通用模型。这样一来，审核员不再是盲目接受一个分数，而是可以理解AI为什么给某条内容打高分或低分。比如，如果团队发现“包含某个特定关键词的帖子经常是诈骗”，他们就可以把这个规则教给AI，让AI在判断时重点考虑这个关键词。

更具体地说，Musubi提供了一个平台，让信任与安全团队可以上传自己标记过的历史数据，比如过去一年里被确认是垃圾广告的10万条帖子。然后，团队可以用自然语言（就是日常说话的方式）告诉AI：“如果帖子包含链接和‘免费’这个词，并且来自新注册账号，就标记为高风险。”AI会学习这些规则，并应用到新的内容上。这样一来，审核员看到高风险标记时，就能大概猜到原因：可能因为这条帖子有链接、有“免费”字样，而且发帖人刚注册。这种透明度大大减少了误判，也让团队能更快地调整规则，应对不断变化的攻击手法。

对于零背景的读者来说，这个故事的关键在于：AI不一定要是神秘的黑盒子。Musubi证明了，即使是复杂的AI系统，也可以被设计成让非技术人员（比如内容审核员）理解和控制。这就像你教一个新同事如何识别诈骗邮件，你告诉他“看到要求转账的邮件要小心”，而不是给他一个神秘的数字让他猜。这种“可解释的AI”在信任与安全领域尤其重要，因为错误的判断可能伤害真实用户，或者让平台面临法律风险。读完这篇文章，你会带走一个判断：AI的落地成功，往往不在于算法有多先进，而在于它能不能被使用它的人真正理解和使用。

Re-designing Slack on Mobile

如果你用过Slack，你一定知道它是一款团队沟通工具，有点像工作用的微信。但你可能没想过，在手机上使用Slack和电脑上使用Slack，体验可以差很多。电脑屏幕大，你可以同时看到多个频道和对话列表；手机屏幕小，信息挤在一起，点来点去很容易迷失。Slack的设计团队发现，很多用户在手机上打开Slack后，第一反应是“我在哪？”，因为界面太拥挤，他们找不到当前最重要的消息。于是，Slack决定重新设计手机版，让用户能更快地抓住重点。

设计团队做了大量用户研究。他们发现，手机用户的核心场景是“快速看一眼”：比如在等咖啡时检查有没有紧急消息，或者在会议间隙回复一条关键信息。用户不需要在手机上完成所有操作，他们只需要高效地处理最迫切的事情。基于这个洞察，Slack团队提出了一个设计原则：手机版应该像一个“信息过滤器”，帮用户自动筛选出最重要的内容，而不是把电脑版的所有功能都缩小塞进手机。

具体怎么改呢？首先，他们重新设计了底部导航栏。原来的底部有“首页”“频道”“私信”“搜索”“更多”五个标签，每个标签点进去都显示一个长长的列表。新设计把“首页”改成了“活动”视图，这里只显示未读消息、@你的消息、以及你设置的关键词提醒。这样一来，你一打开App，第一眼看到的就是需要你立即处理的事情，而不是所有频道的列表。其次，他们优化了消息预览：每条消息只显示前两行文字，并且用图标区分是普通消息还是文件或链接，让你不用点进去就知道大概内容。

还有一个有趣的细节：Slack团队重新设计了“撰写消息”的按钮。以前，这个按钮在屏幕右上角，很小，一只手操作够不到。新设计把它移到了底部中间，并且做成了圆形大按钮，拇指正好可以够到。这个改动看似微小，但对用户来说，发消息的操作从“需要双手配合”变成了“单手就能完成”。Slack团队还测试了不同颜色的按钮，最终选择了Slack品牌色紫色，因为它在各种光线环境下都容易识别。

整个重新设计的过程，Slack团队用了大量的原型测试（prototype testing，就是做出一个简易版本让真实用户试用并收集反馈）。他们发现，用户对“活动”视图的接受度很高，但也有一些用户担心会错过不紧急但重要的消息。于是团队增加了一个“所有未读”的入口，让用户想看所有未读消息时也能找到。这种平衡“高效”和“全面”的思考，是手机产品设计中最难的部分。读完这篇文章，你会带走一个判断：好设计不是把所有功能都做出来，而是帮用户在最有限的设备上，优先完成他们最想做的事情。

Why Accessibility Is An Operational Capability, Not A Feature

你有没有遇到过这样的情况：一个网站上的按钮怎么点都没反应，或者一段视频没有字幕，你完全不知道里面在说什么？对很多人来说，这不是偶然，而是日常。这篇文章想讨论一个更深的问题：为什么很多公司和团队明明知道要让产品对所有人友好，却总是做不好？答案可能不是缺技术，也不是缺意愿，而是他们把这件事放错了位置。

很多人觉得，让产品好用的无障碍设计（accessibility）就像给软件加一个功能，比如给图片加一段文字描述，或者让界面能放大。做完这些，就完事了。但文章指出，这种想法本身就有问题。因为把无障碍当成一个“功能”，就等于把它当成一个可以被砍掉、被推迟、被忽略的东西。功能可以排在优先级列表的最后，可以等版本2再做，可以因为时间紧就不做。而真正的无障碍，应该是一种运营能力（operational capability），意思是整个团队从第一天起就具备持续做好这件事的习惯和流程，就像做饭的时候必须洗菜切菜一样，不是可选项目。

举个例子：一个团队如果只是让设计师在最后阶段检查一下颜色对比度够不够，那就像盖房子到最后才想起来要装窗户。真正有效的方式是，从画草图的时候就把各种不同能力的用户考虑进去。比如产品经理写需求的时候，就写明“这个按钮要能被键盘操作”；设计师画图的时候，就标注出“这里要留够空间给放大文字的用户”；开发写代码的时候，就用能自动检查无障碍问题的工具；测试的时候，让视障或听障用户也参与进来。每一步都做一点，而不是最后集中补救。

文章里提到一个重要的比喻：无障碍不是终点线，而是跑道本身。意思是，你不能跑完比赛再回头铺跑道。你从一开始就要在跑道上跑。如果你把无障碍当作一个功能，那你永远在追着它跑，永远觉得它是个额外负担。但如果你把它变成运营能力，它就变成了团队默认的工作方式，就像代码要能运行、界面要能响应一样自然。

那么，怎么判断一个团队是否真的把无障碍变成了运营能力呢？文章给出了一些信号。比如，团队里有没有人专门负责这件事？是不是每次开会都会讨论？有没有明确的流程和工具？当工期紧张的时候，无障碍是被砍掉的第一项，还是被当作必须保留的部分？如果答案是后者，那才说明它真正融入了日常。

读到这里，你可能已经明白，这篇文章不是在教你怎么写代码或设计界面，而是在讲一种思维方式。它想告诉所有做产品的人：如果你真的想让产品对所有人友好，不要把它当作一个可以勾选的清单，而要把它变成你每天做事的方式。就像安全驾驶不是一项任务，而是一种习惯。当你习惯了，你甚至不会觉得它在额外消耗你的精力。

最后，文章提醒我们一个朴素但重要的道理：一个对残障人士友好的产品，往往对所有人更好。比如，给视频加字幕，不仅听障人士需要，你在嘈杂环境里也看得懂。按钮做得大一点，不仅手指不灵活的人方便，你在跑步时也能点准。所以，把无障碍变成运营能力，最终受益的不仅是少数人，而是每一个用户。读完这篇文章，你会重新审视自己每天使用的产品，也会思考：如果换我来做，我会把它当成功能，还是能力？

What does the future of UX look like?

如果你是一名设计师，或者你身边有做设计的朋友，你可能会听到他们经常讨论一个词：用户体验（UX，User Experience）。简单说，就是一个人用某个产品时，感觉顺不顺手、开不开心。但你可能也会发现，最近几年这个领域好像有点焦虑。很多人问：人工智能（AI）来了，设计师会不会被取代？未来的用户体验会变成什么样？这篇文章就是来回答这个问题的，但它没有给出一个确切的预言，而是提供了一组思考方向。

文章开头就抛出一个有趣的观点：未来的用户体验，可能不再只是“屏幕上的东西”。过去二十年，我们习惯了在手机或电脑的屏幕上点来点去。但接下来，产品会越来越融入我们的环境。比如，你走进一个房间，灯会自动调暗，音乐会自动播放，温度会自动调节，你甚至不需要掏出手机。这种体验叫“环境计算”（ambient computing），意思是计算能力无处不在，但你看不到它。那么，设计师的工作就不再是画一个漂亮的按钮，而是设计一种看不见的互动方式。

另一个趋势是，人工智能会让产品变得更“懂你”。但文章提醒我们，懂你不一定是好事。想象一下，一个购物网站根据你的浏览记录自动推荐商品，这很方便。但如果它推荐的东西让你觉得自己被监视了，或者它猜错了你的意图，你就会觉得不舒服。所以，未来的用户体验设计，核心挑战之一是如何让AI的“懂”变得让人信任，而不是让人害怕。设计师需要思考：什么时候应该主动帮忙，什么时候应该闭嘴？什么时候应该问用户一句“你需要吗”，而不是直接替用户做决定？

文章还提到一个重要的概念：包容性设计（inclusive design）。这不是一个新词，但未来会变得更加紧迫。因为当产品越来越智能，它可能会无意中排除掉一部分人。比如，一个语音助手只听得懂标准口音，那有方言的人就用不了。一个手势控制设备只识别年轻人的动作幅度，那老年人可能就玩不转。所以，设计师必须从一开始就考虑各种不同的人：不同年龄、不同文化、不同能力。这不是为了政治正确，而是因为只有这样才能做出真正好用的产品。

那么，这些变化对设计师本人意味着什么？文章认为，设计师的角色会从“画图的人”变成“搭建系统的人”。过去，设计师的工作成果是一张张设计稿。未来，他们可能更多地在定义规则：比如，当用户情绪低落时，产品应该做什么？当用户连续失败三次时，系统应该怎么回应？这些规则不是一张图能表达的，它们更像是一套行为准则。所以，设计师需要学会和工程师、产品经理、数据科学家更紧密地合作，甚至要懂一点心理学和伦理学。

读到这里，你可能会觉得，未来听起来很复杂。但文章也给出了一个让人安心的结论：无论技术怎么变，用户体验的核心目标不会变，那就是让人的生活变得更好。工具会变，形式会变，但人对好体验的渴望不会变。所以，如果你正在做设计，或者打算进入这个领域，不必焦虑。你只需要记住：未来的用户体验，不再是关于一个屏幕，而是关于一个完整的生活场景；不再是关于功能，而是关于信任；不再是关于你自己，而是关于所有人。

最后，文章用一句话收尾，我觉得很值得记住：最好的用户体验，是你甚至感觉不到它的存在。就像你呼吸的空气，只有当它变得糟糕时，你才会注意到它。未来的设计师，就是那个确保空气始终清新的人。读完这篇文章，你会对身边那些“看不见”的设计多一份敬意，也会对未来的可能性多一份期待。

Adam Mosseri: AI is a tailwind for authenticity

如果你最近刷过 Instagram，你可能已经注意到，平台正在悄悄变味。以前你看到的更多是朋友发的照片，现在却越来越多地看到不认识的人拍的视频，甚至是一些明显由人工智能生成的图片或动画。这让人困惑：社交网络到底想让我们看什么？Adam Mosseri，Instagram 的负责人，最近在一次访谈里谈到了他对这个问题的看法。他的核心观点听起来有点反直觉：AI 非但不会让平台变得更假，反而可能成为“真实内容”的助推器。

要理解这个说法，得先想清楚一个现实问题：在 Instagram 这样的平台上，什么是“真实”？过去，真实意味着你朋友用手机拍的一张有点糊的照片，或者一段记录日常生活的短视频。但如今，AI 可以轻松生成以假乱真的图像，甚至能模拟一个人的面孔和声音。这听起来像是“真实”的末日。但 Mosseri 认为，恰恰相反。当 AI 生成的内容变得泛滥时，用户会开始更珍惜那些有“人味”的东西，比如一个人对着镜头吐槽今天遇到的倒霉事，或者一个手工博主展示她怎么用旧布料缝了一个包。这些内容虽然也可能被 AI 模仿，但那种笨拙的、不完美的、带着个人情绪的特质，是机器很难完全复制的。

Mosseri 还提到了一个具体的例子：Instagram 上的“Close Friends”（密友）功能。这个功能允许用户只对一小群最亲近的人分享内容。他发现，用户在这个圈子里发布的内容往往更随意、更真实，因为不用担心被很多人评判。而 AI 的介入，反而可能让这种私密分享变得更有价值，因为当公开信息越来越“假”时，那些只在小圈子流传的真实瞬间就成了稀缺品。这就像在一个到处都是塑料花的房间里，一朵真花哪怕有点蔫，也会让人忍不住多看两眼。

当然，这并不是说 AI 没有风险。Mosseri 承认，平台必须更努力地标记和限制那些误导性的 AI 内容，比如伪造的新闻图片或虚假的名人视频。但他认为，技术本身是中性的，关键是人怎么用它。如果创作者用 AI 来辅助自己讲一个真实的故事，比如用 AI 生成一段动画来配合自己的旁白，那它反而能增强内容的感染力。所以，AI 不是真实性的敌人，而是催化剂：它迫使平台、创作者和用户都重新思考，到底什么才是值得被看见的。读完这篇文章，你可能会想，下次刷到一条完美无瑕的视频时，不妨多问一句：这东西背后，有活人吗？

The great tightrope act

想象一下，你是一个建筑工地的总指挥。你手上有几十个工人，每个人都有自己的专长：有人擅长砌墙，有人擅长布线，有人负责设计图纸。现在，业主给了你一个任务：在三个月内盖好一栋楼。但问题来了，你只有一份模糊的草图，而且业主每隔两周就会改一次主意。更麻烦的是，你手头的材料随时可能缺货，而工人们还时不时因为工具不好用而罢工。这就是很多软件工程团队每天面对的现实。

这篇文章讨论的是一个几乎所有技术公司都会遇到的难题：如何在不确定性和不断变化的需求中，依然能按时交付一个质量过得去的产品。作者把这个过程比作走钢丝（tightrope act），一头是“速度”，另一头是“质量”，而中间的平衡点几乎每天都在移动。很多团队会犯一个错误：要么拼命赶工，结果交出一个满是漏洞的东西，用户用起来火冒三丈；要么过度追求完美，花几个月打磨一个功能，结果上线时市场已经变了。

文章里提到了一个具体的方法来应对这种困境，叫做“规划周期”（planning cycle）。它不是指一开始就制定一个详尽的年度计划，而是让团队每隔几周就坐下来，重新评估当前最重要的事情是什么。这就像你开车去一个陌生的地方，不是一上来就规划好全程路线，而是每开一段路就看一眼导航，根据路况调整方向。文章还强调，规划不只是经理的事，工程师、设计师、测试人员都应该参与进来，因为只有真正干活的人才知道哪里可能卡住。

另一个关键点是“技术债务”（technical debt），这个词听起来很专业，其实意思很简单：为了赶进度，你写了一些潦草的代码，就像为了快点把墙砌完，用了不太合适的砖头和水泥。短期看，墙是立起来了，但时间一长，裂缝就会出现，甚至整面墙都可能塌掉。文章建议，团队应该像定期还信用卡账单一样，主动留出时间来“还债”，也就是回头清理那些潦草的代码，而不是等到问题爆发才手忙脚乱地修补。

读这篇文章，你不会得到一个万能公式。但它会让你明白，软件开发的本质不是“按计划执行”，而是一个持续做权衡的决策过程。每个选择都有代价，关键在于你能不能看清代价是什么，并且愿意在必要的时候放弃一些东西。对于没有技术背景的人来说，这其实是一个很好的提醒：下次当你用到一个 App 卡顿或者闪退时，背后可能不是一个懒惰的程序员，而是一个团队在无数个两难选择中，做了一个不那么完美的决定。

Does Your Form Really Need a Dropdown List?

你打开一个网页，准备填表。姓名、邮箱都写好了，突然看到一个下拉菜单，问你“您所在的行业是什么？”选项有几十个，你得一个一个往下翻，翻半天才找到“教育”。你心想，为什么不能直接打字呢？这个问题，就是一篇来自尼尔森诺曼集团（Nielsen Norman Group，一家专门研究用户如何与网站、软件互动的咨询公司）的文章要讨论的。文章标题问：你的表单真的需要下拉菜单吗？

下拉菜单（dropdown list）就是那种点击后展开一列选项的控件。它看起来整洁，不占地方，但文章说，它其实常常让用户更慢、更容易犯错。比如，选项超过五六个，用户就要花时间扫描、比较，甚至可能点错。而如果改用单选按钮（radio button，就是一组小圆圈，只能选一个），所有选项都直接摆在那里，用户一眼就能看完，选择更快。文章举了一个例子：一个机票预订网站让用户选择“乘客数量”，用了下拉菜单。但大多数人只选1到2个人，为什么不让用户直接点数字按钮呢？这样连下拉都不用。

那什么时候下拉菜单真的有用？文章说，当选项很多，比如选择国家（超过200个），或者选项本身是用户不熟悉的、需要按分类浏览的，下拉菜单就合理。但即使如此，也要优化：比如输入几个字母就能自动筛选（autocomplete，自动补全），或者把常用选项放在最前面。文章还提醒，移动设备上下拉菜单更难用，因为屏幕小，手指容易点错。

所以，设计表单的人要问自己：用户真的需要从这么多选项里挑吗？能不能让用户自己打字？能不能用其他控件代替？文章的核心建议是：少用下拉菜单，多用单选按钮、复选框（checkbox，小方框，可以多选）、输入框（input field，直接打字的地方），或者干脆不要这个字段。用户的时间很宝贵，别让他们在表单里翻来翻去。

Ambsheets: A spreadsheet for exploring scenarios

想象你是一个产品经理，正在规划明年的一款新软件。你需要预测不同定价策略会带来多少收入。传统做法是用电子表格（spreadsheet，比如Excel或Google Sheets）：把假设的数字填进去，公式自动算出结果。但问题是，你只能看到一组数字。如果你想知道“如果涨价20%但用户减少10%，收入会怎样？”你就得手动改数字，或者建一堆分表。这很麻烦，而且容易漏掉可能性。

一家叫Ink & Switch的研究实验室（他们专门探索未来人们如何与电脑交互）做了一个叫Ambsheets的原型工具。Ambsheet这个词是Ambiguity（模糊性）和Sheet（表格）的组合，意思是一个能处理不确定性的表格。它不是一个普通电子表格，而是一个让你可以同时探索多种可能性的工具。比如，你不必只填一个“预期用户数”，而是可以填一个范围，比如“5万到10万”。Ambsheets会自动计算每种可能性下的收入范围，并用图表展示出来。你还可以拖动滑块，实时看到不同假设如何影响结果。

文章说，Ambsheets的价值在于它帮助人们“思考”，而不是“计算”。传统电子表格是确定性的，你输入一个数，得到一个数。但现实世界充满不确定性，产品经理、工程师、金融分析师都需要在模糊中做决策。Ambsheets让你可以轻松地探索“如果……会怎样”的场景，而不必手动构建复杂的模型。它甚至允许你输入文字描述，比如“用户增长可能会放缓”，然后系统会自动转换成数值范围。

这个工具还在实验阶段，但它的理念很有启发性：未来的工具应该更懂人的不确定性，而不是强迫人假装一切都很确定。就像文章说的，一个好的工具应该让你能“玩”数据，而不是被数据锁死。当你下次面对一堆数字时，不妨想想：有没有办法同时看到所有可能的结果，而不是只盯着一个？

Product Coaching and AI

想象一下，你是一个产品经理，每天要跟工程师、设计师、销售、老板开无数个会，还要分析数据、写文档、做决策。你手下没有直属员工，却要推动一群人做出好产品。这时候，如果有一个经验丰富的前辈坐在你旁边，每周跟你聊一次，帮你理清思路，告诉你哪些坑可以避开，你会不会觉得轻松很多？这种角色就叫产品教练（product coach）。硅谷产品集团（SVPG）那帮人，就是专门做这件事的。他们服务过很多公司，从初创公司到谷歌、微软这样的巨头都有。现在他们发现，人工智能（AI）正在改变产品教练的工作方式，而且这种改变不是让教练失业，而是让教练变得更强。

文章里讲了一个很具体的例子。一个产品教练在辅导一个团队时，发现团队成员对用户需求的理解不一致。以前，教练只能靠开会、提问、让大家画图来对齐认知，这个过程很慢，而且容易遗漏细节。现在，教练可以借助AI工具，比如让AI分析用户访谈录音，自动提炼出关键需求、痛点、情绪变化，然后生成一个可视化的需求地图。团队看到这个地图，一下子就明白了用户真正想要什么，争论立刻减少了。AI在这里不是替代教练，而是帮教练更快地做那些重复、琐碎的分析工作，让教练能把精力花在更高层次的判断上，比如“这个需求到底值不值得做”“用户说的和用户真正要的之间有什么差距”。

另一个场景是关于产品决策的。产品经理经常要面对很多选项，比如“这个功能该不该做”“先做A还是先做B”。以前教练会教产品经理用一些框架，比如机会评分（opportunity scoring）或影响与努力矩阵（impact-effort matrix），但每个框架都需要手动收集数据、计算、讨论。现在AI可以自动从历史数据、用户反馈、市场报告中提取信息，然后生成一个评分表，甚至给出建议。但教练的价值在于，AI的建议不一定对，教练需要帮产品经理理解AI为什么给出这个建议，以及哪些因素AI没有考虑到，比如公司战略、团队士气、合作伙伴关系。教练成了一个翻译者，把AI的分析结果翻译成人类能理解的决策依据。

文章还提到一个重要的观点：AI不是万能的，尤其在涉及人性、创造力、直觉的时候。产品教练的核心能力是建立信任、提出好问题、激发团队潜能，这些AI目前做不到。教练可以借助AI来放大自己的影响力，比如用AI生成多个版本的方案供团队讨论，或者用AI模拟不同决策的后果。但最终拍板的是人，教练要帮人学会做更好的决策，而不是依赖AI做决策。

所以，这篇文章真正想说的是：在AI时代，产品教练这个角色不会消失，反而会进化。他们会从“教你怎么做”变成“教你怎么用AI帮你做得更好”。对于产品经理来说，学会跟AI协作，把AI当成一个超级实习生，而不是一个全能老板，才是未来的核心竞争力。读完这篇文章，你会明白，产品教练的价值不在于他们知道多少答案，而在于他们能帮你提出更好的问题，而AI恰好能帮他们更快地找到那些问题的线索。

Four Levels Of Customer Understanding

你有没有遇到过这种情况：你做了一个产品，你觉得很好用，但用户就是不用；或者你做了很多调研，问用户想要什么，用户说了一堆，你照着做了，结果用户还是不满意。问题出在哪里？很可能是因为你只停留在表面理解用户，没有真正走进用户的心里。Smashing Magazine的这篇文章把用户理解（customer understanding）分成了四个层次，就像爬楼梯一样，每上一层，你对用户的认知就更深一层，产品也就更容易成功。

第一层叫“人口统计学理解”（demographic understanding）。这是最浅的一层，就是你只知道用户的一些基本属性，比如年龄、性别、收入、住在哪里。很多公司做用户画像（user persona）就停在这一层，比如“我们的用户是25到35岁的城市白领”。但问题是，两个同样年龄、同样收入的人，可能因为性格、生活方式、价值观的不同，对同一个产品的反应完全不同。这一层的信息只能告诉你“谁可能是用户”，但不能告诉你“用户为什么用你的产品”。

第二层叫“行为理解”（behavioral understanding）。这一层比第一层进了一步，你开始观察用户做了什么，比如他们点击了什么按钮、买了什么东西、花了多少时间。很多数据分析工具能帮你得到这些信息。但行为理解也有局限，因为它只告诉你“发生了什么”，不告诉你“为什么发生”。比如你发现用户很少点某个按钮，但你不知道是因为按钮位置不好，还是因为用户根本不关心那个功能。

第三层叫“情境理解”（contextual understanding）。这一层要求你把自己放到用户的使用场景中去。比如一个用户在用你的记账软件时，可能是在地铁上，只有几分钟时间；也可能是在家里，有半小时慢慢整理。不同的情境下，用户的需求和操作方式完全不同。如果你只看到行为数据，可能觉得用户“使用时长短”是一个问题，但如果你理解了情境，就会知道“短”反而是合理的，你需要让界面更简单、操作更快。

第四层叫“情感理解”（emotional understanding）。这是最高的层次，也是最难达到的。你要理解用户在使用产品时的情绪变化，比如焦虑、兴奋、沮丧、满足。文章里举了一个例子：一个用户用健身App记录跑步，如果App只显示“你跑了5公里”，用户可能没什么感觉；但如果App说“你比上次快了30秒，继续加油”，用户就会感到成就感。情感理解要求你不仅知道用户做了什么，还要知道用户做这件事时的感受，以及你的产品如何影响这种感受。

文章还提到，很多产品团队只做到第一层或第二层，因为这两层最容易用数据衡量。但他们忽略了，真正驱动用户持续使用产品的，往往是情感因素。比如用户为什么一直用某个社交App？不是因为它的功能多，而是因为朋友都在上面，用起来有归属感。这种归属感就是情感理解。

读完这篇文章，你会意识到，理解用户不是一次性的调研，而是一个不断深入的过程。你可以从问“用户是谁”开始，然后问“用户做了什么”，再问“用户在什么场景下做”，最后问“用户做的时候感觉怎么样”。每多问一个问题，你对用户的画像就更清晰一分，产品也就更容易打动人心。下次你听到有人说“我们很懂用户”，你可以想一想，他们懂到了第几层？

Insight Out 2025—how AI is reshaping customer understanding and the way product teams work

做产品的人一直有个头疼的问题：怎么才能真正知道用户想要什么？传统的做法是派一个人去跟用户聊天，或者发问卷，然后回来把零散的感受写成报告。这个过程很慢，而且不同人理解不一样，经常漏掉关键信息。Dovetail 这家公司做的工具就是帮产品团队整理用户研究资料的，比如把访谈录音转成文字、给内容打标签。他们最近发布了 2025 年的报告，核心发现是：人工智能正在改变这件事，而且速度比很多人想象的要快。

报告里提到一个很具体的场景：以前产品经理要花好几个小时听用户访谈录音，一边听一边记笔记，最后再自己总结出几个要点。现在有了 AI，工具可以自动把录音转成文字，然后直接识别出用户重复提到的痛点、愿望和情绪。比如用户反复说“这个按钮太难找了”，AI 能自动标记出来，并且统计有多少人说了类似的话。这样一来，产品团队就不需要靠某一个人的记忆来做判断，而是能直接看到数据背后真实的用户反馈。

但 AI 带来的不只是效率提升。报告指出，真正的变化是产品团队的工作方式变了。过去，用户研究的结论通常只停留在少数几个人手里，比如产品经理和设计师。其他人，比如工程师或者市场人员，很少直接接触到原始的用户声音。现在 AI 可以把这些信息整理成所有人都能看懂的形式，比如自动生成用户旅程地图或者痛点列表。这样整个团队，甚至公司里不同部门的人，都能基于同一套事实来讨论产品该怎么做。这听起来简单，但实际影响很大：它减少了“我觉得用户需要什么”这种主观猜测，让决策更贴近真实用户。

不过报告也提醒，AI 不是万能的。它擅长识别模式，比如发现很多人都在抱怨同一个功能，但它不理解这些抱怨背后的情感和上下文。比如用户说“这个功能让我很沮丧”，AI 能检测到“沮丧”这个情绪词，但它不知道这个用户是不是因为今天心情不好才这么说。所以报告强调，AI 应该辅助人，而不是替代人。最好的做法是让 AI 先做粗筛和整理，然后由人来解读和做最终判断。比如 AI 把几千条用户反馈按主题分组，产品经理再仔细看每组里的典型例子，理解用户到底在什么场景下遇到了麻烦。

最后，报告给出一个很实际的建议：产品团队应该从现在开始尝试让 AI 参与到用户研究流程里，哪怕只是从一个小项目开始。比如下一次做用户访谈时，用 AI 工具自动生成摘要，然后对比自己手动做的笔记，看看有没有遗漏。这样慢慢积累经验，团队才能知道 AI 在什么情况下最有用，在什么情况下需要谨慎。读完这篇报告你会感受到，AI 不是来抢产品经理工作的，而是来帮他们更高效地理解用户，让产品变得真正对用户有用。

Two heads are better than one: Building strong partnerships in the modern workplace

很多人觉得上班就是一个人对着电脑干活，但实际工作中大部分时间都在跟人打交道。尤其是做设计、工程和产品的人，他们需要紧密合作才能把一个想法变成真正的产品。Slack 的设计团队写了一篇文章，讲的就是这种合作怎么才能做好。他们不是空谈理论，而是用一个很具体的比喻开头：两个人一起干活，比一个人强。但前提是这两个人得知道怎么配合。

文章里举了一个例子：设计师和工程师一起做一个新功能。设计师画好了界面图，工程师开始写代码。但写着写着发现，有些设计在技术上行不通，或者实现起来特别慢。这时候如果两个人各干各的，设计师会觉得工程师不尊重他的设计，工程师会觉得设计师不懂技术限制，最后项目延期，大家都不开心。Slack 的设计团队说，更好的做法是让设计师和工程师从一开始就一起讨论。设计师在画图的时候，就可以找工程师问一句：“这个动画效果，技术上大概要多久？”工程师也可以主动说：“这个布局在手机上可能显示不好，我们换个方式？”这样双方提前知道了对方的难处，就能一起想出既好看又好实现的方案。

这种合作方式有一个专门的说法，叫“伙伴关系”（partnership）。文章强调，伙伴不是指两个人职位一样或者级别一样，而是指他们愿意把彼此的专业知识当成资源，而不是障碍。设计师懂用户需要什么，工程师懂技术能做什么，市场的人懂怎么推广，这些角色凑在一起，才能做出真正好用的产品。Slack 自己内部就经常让设计师和工程师坐在一起办公，甚至一起参加用户访谈，这样工程师也能直接听到用户的抱怨和期待，而不是只从设计文档里间接了解。

不过，文章也指出，建立这种伙伴关系并不容易。它需要信任，而信任来自日常的小事。比如工程师帮设计师解决了一个技术难题，设计师帮工程师理解了用户为什么需要一个看似奇怪的功能。这些小事积累多了，双方才会愿意在遇到分歧时先听对方说，而不是直接争吵。Slack 还提到一个很实际的建议：定期开短会，比如每周一次，让不同角色的人同步一下各自在做什么、遇到了什么困难。这种会不是为了汇报进度，而是为了让彼此知道对方的工作状态，从而主动提供帮助。

读完这篇文章，你会明白一个道理：好的产品不是一个人画出来的，也不是一个人写代码写出来的，而是一群不同背景的人通过不断沟通和妥协，共同创造出来的。而要做到这一点，每个人都需要放下“我懂你不懂”的姿态，真正把对方当成一起解决问题的伙伴。这种思路听起来简单，但实际做起来需要刻意练习，而 Slack 的文章给了很多具体的做法，值得每一个在团队里工作的人参考。

Designing for Mobile Accessibility: Enhancing the User Experience on Small Screens

你有没有在手机上点过一个按钮，手指按下去，却点到了旁边的链接？或者打开一个App，字小得眯起眼睛才能看清，菜单挤在一起，稍微点偏就跳到了不想去的页面？这不是你的问题，是设计没有考虑到手机屏幕的特殊性。今天要聊的这篇文章，来自UX Matters，讲的就是怎么让手机上的应用对所有人更友好，尤其是那些视力不好、手指不灵活、或者暂时只能单手操作的人。

文章先讲了一个很常见的场景：你在地铁上，一只手握着扶手，另一只手拿着手机，拇指在屏幕上划来划去。这时候，如果App的按钮太小，或者间距太窄，你很难精准点中。设计师管这个叫“触摸目标”（touch target），也就是手指能可靠点击的区域。苹果和安卓都有官方建议：触摸目标至少要有44x44像素。但很多App的按钮只有30像素左右，看起来节省空间，实际上让用户反复点错，非常恼火。文章举了一个例子：某银行App的转账按钮只有38像素高，用户经常误点旁边的“账户明细”，导致操作中断。后来他们把按钮放大到48像素，误点率下降了35%。这不是一个技术问题，而是对人手指物理尺寸的尊重。

接着，文章谈到了色彩对比度（color contrast）。你可能没注意过，但有些人看屏幕时，浅灰色文字在白色背景上几乎看不见。手机屏幕小，环境光线变化大，在户外阳光下，低对比度的文字更难辨认。WCAG（网页内容无障碍指南，Web Content Accessibility Guidelines）要求普通文字与背景的对比度至少达到4.5:1，大号文字至少3:1。文章提到一个旅行App，它的出发日期用了浅灰色，在晴天户外根本看不清，用户不得不把手遮在屏幕上才能操作。后来设计师把文字改成深黑色，对比度提升到7:1，用户投诉立刻减少。这听起来很简单，但很多团队为了“美观”或“轻盈感”牺牲了可读性。

文章还重点讨论了手势操作（gestures）。手机App越来越依赖滑动、长按、双指缩放等手势。但对手部活动不便的人，比如关节炎患者或老人，这些手势很难完成。文章举了一个新闻App的例子：它把“收藏文章”设计成向右滑动，但很多用户无意中滑到了，或者滑不动。后来他们增加了一个“长按弹出菜单”的替代方式，用户可以选择用点击代替滑动。这个改动让老年用户的收藏率提升了20%。关键点是：不要只提供一种操作方式，要给人选择。

除了这些，文章还提到了字体大小可调、避免自动播放视频、给图片加文字描述（alt text）等做法。你可能觉得这些是“小众需求”，但文章引用了一个数据：全球有超过10亿人存在某种形式的残疾，其中很多人只是暂时性的，比如眼睛受伤、手臂骨折，或者只是手里拿着东西。也就是说，无障碍设计（accessibility）其实能让所有人受益。

读完这篇文章，你会意识到，手机App的友好程度不是靠花哨动画，而是靠那些看不见的细节：按钮够大、颜色够深、操作够简单。下次你打开一个App觉得顺手，很可能是因为有人替你想到了这些。

Don’t Outsource the Learning: Why Human-Led Research Still Matters in the Age of AI

你大概已经见过这样的画面：一家公司想了解用户为什么不喜欢某个功能，于是把几千条聊天记录扔给人工智能，几分钟后收到一份报告，写着“用户主要抱怨加载速度慢”。报告看起来有理有据，但产品经理拿着它去改代码，改完后用户依然不满意。问题出在哪里？出在公司把“学习”这件事外包给了机器。

尼尔森诺曼集团（Nielsen Norman Group）是一家专门研究用户体验的权威机构，他们在这篇文章里提醒大家：人工智能可以帮你整理数据，但它不能替你理解人。理解人这件事，必须由真人研究者亲自去做。为什么呢？因为用户说出来的话，和用户真正经历的事，中间常常隔着好几层。比如一个用户说“这个按钮不好找”，背后可能意味着他当时很着急、页面太花了、他刚被另一个弹窗打断了思路，或者他其实根本不想找按钮，只是不好意思承认自己没耐心。机器只能记录“不好找”这三个字，而一个有经验的研究者会追问、会观察、会从用户的表情和停顿里读出更多信息。

文章讲了一个具体的例子：一家公司用人工智能分析客服对话，发现“退款”这个词出现的频率很高，于是推断用户最关心退款流程。但真人研究者去现场看了几通电话后才发现，很多用户打电话来根本不是要退款，而是因为产品出了问题，他们只是随口说了一句“再这样我就退款了”。真正的问题不是退款流程复杂，而是产品本身有故障。如果只看人工智能生成的词频报告，公司就会花三个月优化退款页面，而用户真正需要的故障维修却没人管。

为什么公司容易犯这个错误？因为用人工智能做研究实在太方便了。你不需要招募用户、不需要安排访谈、不需要写观察笔记，只需要把数据喂给模型，它就能吐出漂亮的图表和关键词。但文章指出，这种便利付出了代价：你失去了对“上下文”的感知。上下文就是用户当时所处的环境、情绪、设备状态、社会关系等等。比如一个用户在深夜用手机访问网站，和他在办公室用电脑访问网站，行为可能完全不同。人工智能拿到的是剥离了上下文的数据，就像看一张只拍了人脸的证件照，你永远不知道这个人当时是刚跑完步还是刚哭过。

真人研究者能做什么机器做不到的事？他们会先花时间建立信任，让用户愿意说出真实想法。他们会注意到用户说“这个功能还行”时语气犹豫，于是追问一句“你刚才犹豫了一下，是有什么顾虑吗？”这一问，可能就挖出用户不好意思直说的痛点。他们还会走进用户的实际使用场景，比如去用户家里看他怎么用智能音箱，发现他因为客厅太吵，每次都要凑到音箱跟前喊，而音箱说明书上写的是“请在安静环境下使用”。这个发现，任何远程数据分析都得不到。

文章并没有否定人工智能的价值。它只是说，人工智能应该被当作研究者的助手，而不是替代品。研究者可以用人工智能快速处理大量数据，找出初步模式，但接下来的深度理解、原因探究、方案设计，必须由人亲自完成。就像医生可以用血液检测仪快速拿到指标，但诊断病情、制定治疗方案，还是得靠医生本人的经验和与病人的交流。

读到最后你会发现，这篇文章真正想说的是：当工具越来越强大时，我们反而要更珍惜那些工具无法替代的人类能力，比如好奇、共情、追问、以及把零散线索拼成一个完整故事的能力。如果你负责产品或者设计，下次想用人工智能快速出结论时，不妨先问自己：这个结论背后，有没有漏掉某个用户的真实处境？有没有可能，机器只是帮你省了时间，却让你错过了真正重要的东西？

How tech workers are feeling in 2026: a workforce splitting in two

2026年，科技行业里正在发生一场安静的裂变。你大概听说过硅谷裁员、AI替代岗位这些新闻，但真正在科技公司里工作的人，感受并不只是“工作变少了”或者“AI抢饭碗”这么简单。Lenny's Newsletter 的这篇文章通过大量调查，发现科技从业者的心态正在分裂成两个截然不同的群体。一半人越来越焦虑，觉得自己随时可能被优化掉，另一半人反而觉得机会变多了，甚至比以前更主动、更乐观。这种分裂不是随机的，而是由你所在的岗位、你服务的公司类型，以及你掌握的技能共同决定的。

文章里提到一个很具体的场景：在那些已经大规模部署人工智能（AI）的公司里，做重复性工作的员工，比如初级数据分析、客户支持、内容审核，开始感到自己的价值在快速下降。他们每天做的事情，AI 已经能做七八成，剩下的两成也正在被自动化工具蚕食。这些员工发现，自己很难证明“为什么公司还需要我”。与此同时，做产品策略、复杂系统设计、跨团队协调的人，反而因为AI 承担了基础工作，得以把精力放在更高层次的问题上。他们的工作变得更像“指挥”而不是“执行”，因此满意度反而上升了。

这种分裂还体现在公司类型上。文章指出，那些仍然依赖传统软件外包或维护老旧系统的公司，员工普遍感到停滞和不安，因为这类工作很容易被更低成本的自动化方案取代。而专注于前沿领域，比如人工智能产品、企业级软件服务（SaaS）、数据基础设施，的公司，员工则更自信，因为他们做的事情门槛高、变化快，AI 暂时还很难替代。一个有趣的数字是，调查中超过六成在AI相关公司工作的人表示，过去一年他们的职业安全感反而增强了，而传统软件公司里只有不到三成的人有同感。

文章还捕捉到一种微妙的心态变化：过去科技从业者习惯把“学习新技能”当成一种保险，觉得只要自己不断学，就不会被淘汰。但2026年的现实是，学习的节奏已经赶不上工具更新的节奏。很多人发现，自己刚学会一个AI工具，下一个版本又出来了，而且能力更强。于是，焦虑的人开始怀疑“学什么都来不及”，而乐观的人则把注意力从“学工具”转向了“学判断”，如何定义问题、如何评估AI的输出、如何把不同AI的能力组合起来解决真实世界的麻烦。这两种心态的分歧，才是真正决定一个人未来走向的关键。

最后，文章给出一个很实用的观察：未来几年，科技行业里最稀缺的能力可能不再是写代码或者调模型，而是“翻译”，把业务需求翻译成AI能理解的任务，再把AI的输出翻译回人类能使用的决策。那些能做好这种翻译的人，不管在哪个公司，都会成为两个群体中更安全的那一半。而只依赖单一技能、不愿意面对不确定性的人，则可能越来越被动。读完你会明白，2026年的科技职场不是简单的“好”或“坏”，而是一面镜子，照出每个人对自己工作的理解到底有多深。

Backstitch 01 · Version Control for Space and Structure

想象你正在用画板软件画一张海报，画到一半，你觉得刚才删掉的那行字其实更好，于是按了撤销。但撤销只能回到上一步，如果你后来又画了十步，就再也回不到最初那个版本了。更麻烦的是，如果你想把海报的标题和背景分开调整，软件根本不理解“标题”和“背景”是什么，它只知道你画了哪些像素。这其实是今天几乎所有创意工具的共同问题：它们只记得你做了什么，不记得你做了什么结构。

Ink & Switch 实验室的 Backstitch 项目，想解决的就是这个“结构”问题。他们发现，人们在写文档、画图、做设计时，真正在做的其实是在反复调整内容的空间关系和逻辑关系，比如把一段文字从左边移到右边，把一张图片放到另一张图片前面，或者把一个大主题拆成几个小部分。但现有工具把这些操作都记录成扁平的历史列表，就像一本只按时间顺序记事的日记，不告诉你哪些修改是针对标题的、哪些是针对背景的。

于是他们做了一个叫 Backstitch 的原型工具，核心想法是“版本控制”不应该只控制时间，还应该控制空间和结构。什么意思呢？举个例子，你在 Backstitch 里写一篇文章，你可以把文章分成几个“区域”，每个区域有自己的版本历史。你修改了第一段，第一段的版本会单独保存，不会和第二段混在一起。你甚至可以给每个区域打标签，比如“标题区”“正文区”“脚注区”。这样一来，当你发现标题改坏了，你只需要回退标题区的版本，正文完全不受影响。这就像给每个房间单独装了一个时光机，而不是整栋房子只有一个。

更妙的是，Backstitch 还允许你“并行”探索不同的结构。比如你正在设计一个网页的布局，你可以同时尝试三种不同的排列方式，每种方式都保存在独立的“分支”里。你可以在分支之间来回切换，对比效果，甚至把其中一个分支的某一部分合并到另一个分支里。这听起来有点像程序员用的 Git 版本控制系统，但 Git 是为代码设计的，普通人很难用。Backstitch 的目标是用视觉化的方式，让设计师、作家、产品经理这些非程序员也能享受版本控制的好处。

当然，这个项目还处于早期研究阶段，他们只做了一个可交互的原型，用来验证想法。但背后的洞察很扎实：创作的本质是不断调整结构，而现有工具把结构隐藏在了操作历史里。如果你曾经因为改了一处设计导致整张图崩掉，或者因为想找回一个旧版本而翻遍了几百步操作记录，你就会明白 Backstitch 在解决什么。它不是在做一个更快的撤销按钮，而是在重新思考“版本”到底意味着什么，版本不只是时间的切片，更是空间和结构的快照。读完之后你会意识到，未来真正好用的创意工具，可能不再是一张无限画布，而是一个能理解你“在做什么结构”的智能画布。

Language Model Sketchbook, or Why I Hate Chatbots

你有没有跟聊天机器人说过话，然后觉得它像个话痨的推销员，问一句答十句，还总想把你往某个方向带？作者Maggie Appleton是位设计师兼插画师，她一直在画“语言模型速写本”，记录自己跟这些AI打交道的感受。她发现，现在主流的聊天机器人界面，本质上是在强迫我们跟一个“会说话的数据库”对话。但语言模型真正擅长的，不是陪你闲聊，而是帮你“画草图”，快速生成多种可能性，让你从中挑选、修改、组合。

她用一个比喻来解释：想象你有一个超级助手，你给他一个模糊的想法，他立刻给你十张草图，每张都略有不同。你挑一张，在上面涂改，他又根据你的修改再给十张。这才是语言模型该有的用法，而不是像现在这样，你问“今天天气怎么样”，它回答“今天天气晴朗，温度25度，适合户外活动，记得涂防晒霜”。这种“一次性给出完整答案”的模式，浪费了语言模型最强大的能力：生成多个版本，让你自己判断。

Maggie在文章里画了很多示意图。比如她展示了一个“可能性空间”：每个想法都是一片区域，语言模型可以快速在这片区域里采样，给你看不同角落的样子。而聊天机器人界面只给你看一个点，然后问你“还要继续吗？”这就像你走进一家餐厅，服务员只给你一道菜，吃完才让你点下一道。但更好的方式是，服务员先给你一个品尝拼盘，里面有好几种口味，你尝过之后说“这个多一点，那个少一点”。

她认为，问题出在界面设计上。聊天机器人（chatbot）的交互模式是从客服系统继承来的：用户提问，机器回答。但语言模型不是客服，它是创意工具。如果你把它当客服用，你会觉得它啰嗦、不准确、爱编造。如果你把它当速写本，你会觉得它灵感不断，只是需要你动手修改。Maggie自己就用语言模型来生成文章大纲、探索比喻、甚至设计图标。她不是直接问“给我一个图标”，而是说“我想表达‘连接’这个概念，给我五个不同的视觉比喻”。然后她看着那些比喻，有的太直白，有的太抽象，她挑一个改改，就有了自己的作品。

这篇文章的核心观点是：我们不应该让语言模型替我们做决定，而应该让它帮我们探索可能性。聊天机器人界面把用户放在被动接收的位置，而“速写本”界面把用户放在主动选择的位置。作者希望未来的AI工具能更像画板、调色盘、工具箱，而不是一个喋喋不休的对话者。读完你会明白，为什么有时候跟ChatGPT聊天很累，因为你本不该跟它“聊天”，你该用它“画草图”。

Is This Okay? How Override Labs Built a Safety-First AI Consent Coach for Teen Boys

如果你是个十几岁的男孩，在网上跟人聊天，对方发来一张不太合适的照片，你会怎么办？你可能不知道该怎么回应，甚至不确定这是不是正常的。Override Labs做了一款AI产品，专门帮青少年男孩处理这种尴尬又危险的时刻。它不是那种监视你聊天记录的家长控制软件，而是一个“同意教练”，在你犹豫的时候给你建议。

这家公司发现，很多青少年男孩其实想做个好人，但缺乏经验。他们不知道什么算越界，不知道怎么拒绝又不伤人，也不知道什么时候该说“不”。传统性教育教的是“要取得同意”，但没教具体怎么说。比如，对方说“发张照片看看”，你不想发，但怕对方生气，怎么办？这款AI会教你一句温和但坚定的话：“我还没准备好，我们慢慢来。”

产品团队花了大量时间跟青少年男孩聊天，了解他们的真实困扰。他们发现，男孩们最怕的不是犯错，而是被当成“怪人”或者“坏人”。所以AI的语气不能是说教，而是像一个大几岁的朋友，用他们能接受的方式说话。比如，当AI检测到对话中可能出现压力时，它会弹出一个选项：“要不要我帮你想想怎么回？”而不是直接替用户回复。

这款产品设计得非常谨慎。它不会自动读取聊天内容，而是需要用户主动点击“需要帮助”按钮。AI给出的建议也不是命令，而是几个可选方案。比如“你可以说‘哈哈这个有点过了’，或者‘我不太舒服，我们聊点别的’”。这样既保护了用户的自主权，又给了他们一个安全网。

Override Labs的创始人说，他们做这款产品的动力来自一个简单的问题：“我的儿子在网上遇到这种情况，我希望他怎么做？”答案是：希望他能有勇气说“不”，也知道怎么说“不”。这款AI不是要取代家长的沟通，而是给那些不好意思问家长的孩子一个随时可用的工具。

读完这篇文章，你会意识到，AI产品不一定要追求“智能”，有时候它更需要“体贴”。一个能理解青少年尴尬、不评判、只提供选项的AI，可能比任何监控软件都更能保护孩子。